小市场也能做出大品牌(2)

    　“1+N金蜘蛛渠道网格化工程”实施六步骤包括：

　　第一步，成立县级市场 “金蜘蛛突击队”，为“金蜘蛛网格化”奠定组织保证；

　　第二步，确定“金蜘蛛网格化工程”推广产品及价格体系；

　　第三步，“1个”城区总经销，直控终端，突击队全面协管。以终端（零售和餐饮）分类管理为导向的区域划分与渠道布局，城区更强化铺货“面”的市场势能；

　　第四步：“N个”乡镇二批，深度分销乡镇市场，突击队工作必须做到乡镇核心二批：乡镇市场更加强化核心二批“线上”的联动作用；

　　第五步，全面启动“村组红白喜事团购”渠道，村组市场需要强化“点上”的影响带动作用；

　　第六步，强势导入“终端1520工程”。

　　2010年，方德咨询曾协助黑龙江龙江家园酒导入县级市场“金蜘蛛网格化工程”，实现县级市场终端壁垒以及全国化模式复制。

    　案例链接：安徽皖酒王：合理的产品结构赢得终端渠道，改变以资源换市场的局面，精耕细作终端渠道，提升皖酒集团品牌驱动力。

    　背景：营销费用居高不下，面临发展之惑。从一家“负资产”企业而成为徽酒军团的“六朵金花”之一，安徽皖酒集团自改制以来的市场运作及表现都可圈可点。仔细探究皖酒集团崛起之道，会发现皖酒成功的一个很大原因在于其玩到极致的“通路促销”。多年来善于通路促销的皖酒在华南地区快速有效地建立了良好的厂商关系，实现管道网路的迅速搭建，在多个重点市场迅速形成密集分销，并最终实现了市场的快速起量。

    　双刃剑： “通路促销”的赏与罚。通路促销固然把原先深陷困境的皖酒集团推上了徽酒准一线的位置。但皖酒集团花样迭出的通路促销手段却只能彰显出一个意图，就是对分销体系销量的过度追求。这种缺乏前瞻及系统思维的营销模式，不利于皖酒集团的可持续发展。最终，多年的透支营销模式，使产品价位的提升非常困难，而白酒市场价格带的不断上移也让其陷入了越来越被动的境地。

    　此外，从通路促销中尝到甜头的皖酒集团，长期以来的组织价值观也越发倾向于通路，忽视了对品牌的打造，消费者对皖酒品牌的忠诚度一直都不理想。反观稻花香、百年糊涂等行业新星，正是对品牌的持续关注，才带来了品牌的有效延伸及更长久的生命力，也为其产品升级奠定了深厚的消费者基础。

    　鉴于此，在与皖酒集团的沟通中，方德咨询直言不讳地指出，如果皖酒仍然坚持以通路促销作为维护市场的工具，而缺乏对终端掌控和品牌的系统营销，那么，皖酒的产品升级必然面临问题，同时伴随着其品牌的老化，皖酒在华南市场销量也将出现下滑。

    　对策：全国化战略，变通路促销为终端掌控，实现中高端产品放量，以及板块化的布局。我们与皖酒进行战略合作后，便致力于皖酒的全国化板块式布局，改变其以往的通路促销方式，以更具有战略意义的终端掌控为主要模式，调研市场，找准消费者消费偏好和趋势，进行天津、湖北、江西、广东、广西等市场的布局与拓展。

    　在通卖产品的打造上，我们选择了品牌基因较好，并在两广地区一直有着良好销量及消费者口碑的“皖酒王”，并对其进行了一系列的品牌活化工作，重构了“皖酒王”的系统传播体系。在新的营销模式、新的品牌塑造体系的支撑下，皖酒集团迅速扭转了业绩下滑的趋势，中高端产品破冰放量，市场的板块化布局渐趋成型，板块之间也开始良性联动。2011年上半年，皖酒销量同比增长30%以上。

    　省内：主推皖酒王绵柔年份酒，发力中高端。近年来，随着安徽经济的崛起和城市化水平的提高，省内中高端政商务白酒消费容量增长强劲，对于很多徽酒二线品牌来说，谁能抓住此次契机，并因势而动，谁就能突破发展瓶颈，迎来企业的二次飞跃。当省内主要竞品都在诉求年份的情况下，皖酒必须完成“平民白酒”到“商务白酒”的角色转变，否则皖酒集团将有掉队的危险。

    　2010年初，我们开始着手协助皖酒集团进行一系列产品结构调整的准备工作。之后，也就有了皖酒王绵柔年份酒的惊艳亮相。在皖酒王绵柔年份酒的产品策略中，“6年”将作为核心主打产品，以规模销量抢占市场份额；“9年”以市场占位为主要功能，为未来的产品升级、消费升级做好准备；“15年”定位为中高端形象产品，并辅以市场占位功能，提升品牌形象；“30年”将作为形象产品，树立高端白酒品牌形象，提高品牌的含金量。

    　成效：销量提升，品牌良性发展。通过2010年度对“41°皖酒王+皖酒王绵柔年份酒”的整合推广，皖酒王品牌基本完成了省内市场的布局计划。截至2011年底，皖酒王绵柔年份酒系列的销量同比增长100%以上。更重要的是，企业得到良性发展，品牌形象传播一致性加强，也更能转化为销售力，销售组织也可以根据不同市场、不同管道的反馈，更加合理地利用现有资源，为皖酒集团的区域崛起打下了牢固的基础。

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