库存歼灭战中的厂商博弈(2)

    　由“国酒茅台（贵州仁怀）营销有限公司”下发的通报文件显示，“鉴于上述公司价格违规是在济南会议之前的行为，决定从轻处理。”上述文件同时警告，“如再有违规现象，解除合同”，几天后，针对汉酱经销商的处罚也接踵而来。

    　与此同时，五粮液也开始了经销商的处罚序幕。

    　五粮液的内部通报显示，五粮液在2012年12月18日对全国市场进行了例行抽查，于12月12日～14日发现成都市场出现低价和跨区域销售五粮液的行为，严重违反了五粮液的品牌市场秩序，根据相关合同规定，对违规商家进行通报处理。

    　茅台是在维护茅台的整体市场价格体系，确切地说是在稳定经销商信心的基础上，最大限度地保障经销商的权益。可以想象，一旦因为部分经销商私自降价窜货，必将连累祸及其他大多数经销商的市场体系。

    　非常时期用非常手段，这本也是可以理解的，毕竟，从目前所处罚的经销商数量来看，违规操作的经销商还是在少数，大部分经销商还是着眼于长远利益考虑。

    　从目前茅台的渠道资源来看，其也在借助处罚的时机对经销商进行一次上规模的“大清洗运动”——“我们不要做胆小鬼，更痛恨逃兵。”茅台集团还放出狠话表示，对那些不顾大局的“不良分子”，茅台会把他们“坚决清除”出队伍。

    　当然，企业不会一股脑地将经销商都推到库存的悬崖边，一边整顿经销商的同时，一边也在重塑厂商关系，多举措提振经销商信心。

信心

    　“信心重于黄金”。

   文章来源华夏酒报; 　这是五粮液集团党委书记、董事长唐桥在2012年经销商大会中说的一句话，“2012年是白酒行业的多事之秋，很多人对未来发展忧心忡忡，但从国家经济和社会发展的宏观背景来看，我们将迎来大有可为的战略机遇期。”

    　唐桥认为，判断白酒行业未来走势，还是应该以国家宏观经济形势为依据，而这恰恰是五粮液的信心来源所在。

    　在我国向工业化、城市化、市场化、国际化等发展目标转变的过程中，经济增长的动力不会改变，即便整体的速度有所放缓，依旧呈上升趋势。“所以，我们理应对白酒行业充满信心。”唐桥说，无论从中国白酒的优秀文化底蕴，还是其对经济社会发展所做出的巨大贡献，以及白酒企业在履行社会责任方面的积极表现来看，白酒行业都将获得有力的发展保障和社会支持。

    　而泸州老窖在提振经销商信心方面的举措，显然更加实惠。

    　泸州老窖自2012年9月起也以“清理串货、整顿市场”的名义，从全国经销商手中“回收”10多万件国窖1573产品。随后再以各地经销商的名义向银行抵押贷款，贷款时间为3年，3年里利息由经销商支付，泸州老窖3年后再将产品返还给经销商。同时，取消了对经销商国窖1573产品的业绩考核。

    　受困于“塑化剂风波”最严重的酒鬼酒也在多举措提振经销商信心。

    　据酒鬼酒副总经理、供销公司总经理郝刚透露，截至2013年3月底，酒鬼公司计划投入2亿元现金，对专门经营团购的经销商、专卖店，将直接补贴店面租金和人员工资，帮助其提升市场份额、恢复消费者信心以及盘活渠道库存；对于其他非酒鬼酒专卖店，郝刚也承诺给予人员等支持。

    　此外，酒鬼酒还有加快对经销商市场费用及返利的付款流程和调整产品结构、加强新品开发等举措同步进行。

    　“今年将是白酒业最困难的一年！”2013年1月9日的“中国白酒金三角品牌建设论坛”上，泸州老窖集团董事长谢明如是说。面对难题，与会的其他川酒企业纷纷透露2013年将下调业绩预期，其中最大下调幅度为30%，并表示要和经销商们一起“抵御严寒”。

    　任何一个行业都不会永远保持较快的发展速度，螺旋式上升才是一个行业正常的发展路径。所以，对酒类企业和经销商来说，所谓的“寒冬”也只是一个让行业慢下来，重新梳理发展模式和成长空间的时期。

    　冬天是暂时的，只要企业联合经销商稳扎稳打，做好产品质量、渠道建设、品牌管理等基础工作。在提振经销商信心的同时，对一些亏损严重、库存压力大的经销商，给予一定的支持，企业专业人员帮助经销商开辟品牌通路、凝聚市场资源，并且在经销商面临市场竞争压力剧增的严峻形势下关怀经销商。

学习

    　乔治·克劳特（美国管理服务公司的创始人兼首席执行官）在他的《做企业就是要赚钱》一书中，有这样一句话，“不要抱怨现在的经济形势，无论经济是否衰退，如果你自己的小企业经营不善，这完全是你咎由自取。”所以，除呼吁生产企业要帮助经销商摆脱困境之外，作为经销商自己也要学会“自救”。

    　在《华夏酒报》记者的调查中，发现其实在这场寒冷的冬天中，并不是所有的经销商都“看不到希望”，甚至有的经销商逆市拓展开发了更多的市场份额，也并没有遇到大的库存压力。

    　总结一点，这些在困境中照样经营得风生水起的经销商，有一个共同的特点就是“爱学习”，整个销售团队也属于学习型组织。

    　2013年1月，长春益祥酒业有限公司在两天时间内接连开了郎酒和汾酒两家专卖店，在益祥酒业董事长魏勇看来，不好的环境更是检验企业实力和能力的最佳时期，“通过细化团购渠道化解库存压力，面对拼抢团购资源的现状，我们将团购客户资源分门别类，派专人对接、服务，有效化解了库存压力。”

    　此外，魏勇还积极加入了各种商业协会，并分别任职常务副会长或者副会长等职务，还经常参与商会的活动，与协会会员建立了很好的“客情关系”。也就很好地避开了政务渠道消费力下降所带来的经营风险。

    　有句话说，潮水退去后，才知道谁在裸泳？

    　如何才能不被市场淘汰，如何赢取厂家的信任一起度过难关，应该说，这个时候也是经销商进行核心竞争力比拼的时候了，一味地靠降价、窜货来维持市场存货的空间，也许只能短时间内提升自己的盈利能力，但必然引起厂家的不满和对未来市场空间的提前挤压，最终受伤的依旧是经销商自己。

    　有这样一组数据：说在美国1980年的时候，成立了5000家经销商企业，经过10年的充分竞争后，只剩下了483家，又经过10年的优胜劣汰后，仅剩下了90家。数据显示：80%左右的企业要在3年～5年内倒闭；10%的企业在5年～15年内倒闭；只有3%左右的企业，保持不败而且基业常青。美国的两位学者柯林斯与波泣斯曾对这寥寥无几的成功企业进行跟踪调查，结果发现，这些企业之所以保持不败，是因为他们主动学习，勇于改变。

    　所以，对经销商来说，应该尽快建立学习型组织，通过提高团队人员的素质，提升操作市场的水平与能力，同时，规范和提升市场操作能力、管理能力，倡导团队市场创新，鼓励自己的人员勇于尝试，把学习到的知识与技能淋漓尽致地发挥出来，从而，让自己的市场进入良性运转。
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