对上游厂家来说，1月～3月是异常忙碌的生产旺季，而6月～9月则是相对轻松的淡季。于是，商源就和厂家约定，淡季的时候，厂家按照商源的计划进行生产，成品运到商源的仓库里，仓储成本商源自己承担，这样，就帮助厂家解决了自身供应链不足的难题。“在商源，我们必须做到人们想不到的零成本，我们要把厂家的仓库移到我们的仓库里，我们要做酒行业的飞机场，酒行业的银行。”
在下游经销商层面，则为有需求的合作经销商们提供有效的采购方案、资金解决方案以及管理解决方案。
商源与外地经销商合资形成的公司都是股份制，并采用资本注入、管理跟进、服务配套、文化共享的形式进行合资。因为当地经销商更了解当地的市场情况，公司仍由他们来主导经营，而商源的“大平台”——企划、培训、信息等都是共享的。除了财务监督人员外，商源很少干涉经销商的经营活动；但是当他们需要商源的资源时，商源会马上派人员介入。这就是朱跃明为商源规划的“大商源，大平台，大服务，大整合”体系。“对商源来说，最大的挑战就是能够把资源整合起来做服务。”
“商源的核心能力是什么？就是其强大的资源整合能力，商源的产品，对手可以买；商源的员工，对手可以挖；商源的营销策略，对手可以效仿，只有资源整合能力，对手是无法和商源匹敌的。”久加久连锁股份有限公司总裁任道道同样认为，商源的资源整合能力，是一种对供应商、渠道商、物流等全方位能力的体现，无法模仿和学习，“只能靠企业在市场中不断地锤炼和沉淀，才有这样的境界。”
“商源是大家的商源”
当《华夏酒报》记者问朱跃明，经销商之间的联合一定要有“带头大哥”吗？
思索了片刻的他，平静地说了这样一句话，“钱还在你口袋里的时候拿出去是需要勇气的，不过，想要做大哥，就要有吃亏的勇气和度量。做大哥要吃亏得起，困难的时候担当得起。”
上世纪90年代末，朱跃明曾去日本参观三菱、伊藤忠等大型日本商社。他发现，这些大商社并不是单纯地生产产品。从本质上讲，他们也是商贸企业，为什么同为商贸企业，三菱能做到世界500强？
有时候，他也“嫉妒”诸如国美和苏宁这些商界大鳄，同样是做流通做终端的，为什么他们就有这么大的话语权？而反观现在的酒水行业，酒水渠道已经是越来越多元化了，相反，此时的经销商们却越来越迷茫了。
传统的经销商们不仅仅面临着同行的竞争，上游厂家的竞争，“我们周边还不断地冒出各种各样的关系户公司，只要有人脉，就可以在这里面捞一笔，很多根本不懂酒的人，都来与大家竞争。”朱跃明说。
“我在思考能不能改变行业的落后面貌，将流通企业做大，苏宁也是由经销商转型而来的，他们是下游推动上游的发展，而我们这个行业，是上游推动下游发展。所以，我在想有一天，能不能通过创新的方式，做出一个标杆，做大下游推动上游的发展。”
已经做了浙江区域“带头大哥”的商源，显然并不满足于此，朱跃明布下的局已经是整个中国市场了。
事实上，在这之前，《华夏酒报》就分析过现在酒水商业复杂的销售渠道，对于朱跃明所说的那些“不懂酒的来做酒”——他们更多来自于行业外的群体，将分散的、碎片化的社会资源转化为市场销售力，这对传统型经销商造成了不小的冲击。
而随着团购竞争的不断深入，团购渠道的同质化现象加剧，同质化竞争逐渐衍生出“灰色公关”甚至贿赂营销，这种饮鸩止渴、铤而走险的尝试，为团购渠道埋下了巨大的风险隐忧。
产品竞争之末就是产品的品牌化集中，团购渠道的竞争走向最终也会是团购的品牌化，这会有两种发展方向，一种是团购资源向优质的酒水品牌集中；另外一种就是团购资源会逐渐向能提供全方位服务的品牌专卖店集中。
其实，对于这一点，聪明而又富有洞察力的朱跃明早在2006年就已经开始了他的前置性投入，“一站式服务”的久加久酒博汇专卖连锁就是其手中的“绝密武器”。
如今，经过了6年多的准备时间，久加久已经从之前的只做直营转变为允许合作伙伴加盟的模式，“做加盟，也是在体现商源‘由销售型向服务型转变’的思路，整合上游的资源，来为下游的加盟商服务，这也是商源很大的一个转变。”徐志荣说。
现在看来，商源不仅是商源人的商源，也是合作伙伴的商源，是大家的商源。“说得通俗点，我们就是经销商的一个带头大哥，希望能带更多的经销商走出困境，走出迷茫。”朱跃明说。
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