酒类厂商间的竞争正在从产品销售向营销服务全业务链延伸，企业之间的竞争焦点已经由原来的产品品质等“硬实力”竞争，逐渐延伸到营销服务“软实力”之间的竞争。近年来，人工、材料、店租等各种成本上升趋势越发明显，而酒类产品同质化引发的价格战却愈演愈烈，多败俱伤，很多附加值较低的酒品（尤其是啤酒）已是无利可图，迫使很多酒类厂商因此加快了自身升级改造的步伐。现在越来越多的酒类厂商把经营重点放在了服务链的打造上，依靠服务实现增值。
目前很多酒类产品在口味、包装、价格、功能等方面的差别不大，但是客户、消费者在售后服务方面对经销商的要求却越来越高，因此，要想获得竞争优势，必须规范经营行为，在服务质量和信誉维护上下功夫，积极树立经销商自身的服务品牌，同时还要在开发特色服务上做文章。而针对经销商的自主品牌建设方面，如何快速弥补终端管理和服务的短板，更是迫在眉睫。
厦门建发酒业VIP客服总经理周平说，“回想我们卖产品，其实，我们不仅仅是代理销售商品，还有服务。更主要的是多为客户、消费者着想，多从帮助客户、消费者的角度出发，甚至让客户、消费者有种花钱买享受的感觉。要让客户、消费者感觉到，他买的不仅仅是某品牌的酒，还能给他带来一种消费享受。在这个面前，客户甚至会忽略品牌的差异所带来的产品的不同，而只记住了这服务、这享受。这样，我们的销售就会更顺畅。我们就有一句口头禅‘离消费者近点儿，再近点儿’。”
卖服务，满足个性化消费时代的需求
从制造业向服务业转型、从依赖厂家向依赖消费者转移、从卖酒向卖服务转移，让很多人不解，用一位酒业员工的话说，“一是觉得听不懂，二是觉得做不到”。
的确，传统的制造业、卖东西也强调满足用户需求、做好用户服务，这与以服务为引领的商业模式有什么不同？其实二者还是有着本质的区别：“传统制造业是以工厂为中心，以自我产品为主；而服务业是以用户为中心，以个性化的消费者为主。传统制造业买卖活动强调满足用户需求时，用户需求仅是一种参照；而以服务引领的制造业、商业经营，则是完全以市场为主导，以用户为中心。”
卖服务，为客户、消费者提供的不仅是产品，更是一系列服务解决方案，产品只是提供服务解决方案的一个重要组成部分。海尔将自己定位为“美好住居生活解决方案提供商”，“用户要买一个空调，表面看需要的是空调，实际上他真正的需求是适宜舒适的生活空间温度，我们应该为他们提供的是适宜温度的解决方案。”而建发酒业则把自己定位为“美味美好生活服务商”。
如今互联网在迅速地改变着世界。随着互联网用户、消费者的个性化需求得到最大化的满足，市场被进一步细分，消费者的消费思维不再是“市场上有什么”，而是“我要什么”；企业要做的不仅是“低成本地提供所有商品”，还要“高效率地帮用户找到它”。
“让消费者成为我们的促销员，让我们的促销员成为优秀的美酒设计师，用口碑来传递品牌，这是我们的成功之处。”福建吉马酒业集团公司董事长林建国说，“如果是卖产品，那么产品到了客户、消费者手里，买卖关系就结束了。而今消费者买了产品后，我们的关系才刚开始，还需要通过一系列的服务让消费者更为满意，成为我们的‘销售员’，这不是更好吗？”
山东省威海糖酒采购供应站总经理杨志广认为，在推广自营的“国粹”酒的成功可以概括为“发现优势、组建团队、服务最好”。“国粹”酒营销人员在遇到客户砍价时，一般都不慌不忙地引导客户：“你愿意牺牲质量，还是牺牲服务呢？”然后营销人员会详细地向客户介绍所提供的诸多项服务，如帮助客户策划布置会议、侍酒等。杨志广坚持 “卖服务”的经营模式，他认为，为客户提供一次或一项服务，可能就获得一次销售，提供两次、四次或两项、四项、N次N项服务，最后就一定能结成巩固的购销关系，这个客户可能就是你一辈子的消费者，甚至还能获得客户的帮助共同开拓市场。可见，这种服务不是简单的售后服务，而是包括了由售前触发、引爆消费点、过程引导、售后跟进、社会关照等环节的一整套服务内容和方案。
总之，如今产品和服务、制造和服务不断融合，许多行业的生产方式都引入服务营销中。但是，服务具有自身的非实体性的特征，这就决定了服务企业、酒类经销商必须转变思路，顺势应变，破旧立新，以客户、消费者需求为第一考虑，把服务提升到一个应有的高度，系统规范地为客户、消费者做好每一个环节的服务，积极从“卖产品”转变成“卖服务”、“卖方案”，形成独具特色的新型服务模式，为客户、消费者实现价值的最大化，才能在市场中立于不败之地。
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