伴随经济全球化发展，产品越来越多地与服务打包在一起，制造与服务之间的边界正变得越来越模糊。介于制造与服务之间的生产性服务业，正逐步从幕后走向前台，并释放出蓬勃生机与活力。
数据显示，美国有近60%的公司已经把制造和服务产品结合在一起，而作为制造业大国的中国，这一趋势也越发明显。许多跨国企业认为，传统制造业以生产线效率来赢得竞争，现在全球面临市场极度竞争，必须更多地通过服务来提高增加值、获得市场，服务已被视为生产流程中不可或缺的一部分，而从卖产品向卖服务的转型，已成为越来越多企业的必然选择。
而包括中国酒业等在内的中国制造业目前正面临着人力成本、环境资源、全产业链竞争、政策转变等诸多压力，以往大规模生产带来的边际利润将难以维系未来的发展，生产制造商以及其上下游合作商（如经销商等）必须把目光重点投向设计研发、市场营销、渠道分销等服务市场，从卖产品向卖服务转型，从而实现产品增加值、提升企业竞争力。
2012年对于中国酒业来说，可谓是多事、多难的一年。从年初央视抛出“限酒令”，到严控“三公消费”，再到中央军委下发“禁酒令”；从“散酒门”、“勾兑门”、“农残门”，到“塑化剂”风波；一系列事件接二连三地打击着中国酒类行业，中国酒业逐渐告别高价格、高利润、高增长的“黄金时代”，全面进入调整期。
因此，中国酒类厂商只有勇敢迎接新挑战，适应当前新形势的变化，果断将自己由传统制造领域向制造服务领域推进，从卖产品向卖服务转型，才能重获市场认可，打开一片新天地。
包括酒类厂商在内的各行企业推行产品服务化，前景虽美好，转型意义虽重大，但是从卖产品到卖服务的转型过程并非一马平川，内部困难不少，外部挑战也不小。
新经营模式带来的新挑战
毫无疑问，服务产品化、产品服务化，要颠覆过去的服务生产模式，企业必须建立新的经营模式，包括组织架构、人事安排、企业制度、分配机制等诸多方面的摸索调整、整合提升，这些都需要酒类企业、经销商极大的勇气和智慧，才能实现其经营模式质的跳跃。
作为中国酒业的领军企业，建发酒业为改善企业内部运营效率，提升客户的满意度，更好地向“服务商”转化，实现“步步为营、全国联动连赢”的目标，勇于进行内部构架大改组、大优化，并斥巨资引进一套成熟的消费品CRM（客户关系管理系统）解决方案来构建全面的营销体系，以帮助企业实现营销自动化和客户服务自动化，协助企业制订、定标、实施、管理与分析大型营销活动，增进营销效力；通过提供完整的工作流、问题跟踪、案例管理及服务状态的信息，帮助用户创建可靠的知识库，从而保证一致而高效率的客户服务。“只有勇于向旧模式挑战，敢于模式创新，才能凤凰涅磐槃，浴火重生。”建发酒业负责人说。
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