无战略，经销商路在何方？(2)

经销商该如何制定战略

    　影响战略的主要因素有宏观经济环境、行业政策导向、酒水行业趋势、外部经营环境和企业内部因素（企业核心竞争力和企业文化）。经销商在从小到大的发展过程中，正常历经三个阶段：第一个阶段，中小型经销商年销售额多在1亿元以内，以分销渠道、增加销量为主，培育自身实力；向上发展到第二个阶段，进入1亿～5亿元，产品线含一线名酒、省级名酒和区域文化名酒，经销商此阶段目标需以利润为主，扩展销售渠道，增强自身品牌力；继续到第三个阶段，以良好的公司化运营，以核心竞争力及企业文化为主，考虑进行产业升级或转型。

    　经销商在制定发展战略时，需要从以下几个方面入手：

    　一是明确自身定位。根据自身优势与预期目标在行业中确定领先位置。这里涉及到主营业务、服务对象和服务方式，譬如前文所说浙江商源基本上5年跨一个台阶，定位清晰、明确，从品牌、渠道入手，最终切入供应链平台和价值链整合服务。在定位上，首要的是以消费者、以市场为核心，其次根据消费者需求及市场需求进行目标设定。

    　再如2006年成立的华泽集团，起初作为经销商，其客户多为下游渠道商，在运营过程中，全国布点华致酒行，体现其与消费者直接面对面的服务特性。后期又收购湖南湘窖、安徽临水、吉林榆树等十多家酒企，直接进入到酒水上下游产业链之中。

    　二是资源配置。从资金、人力、技术到货物等进行长期估算与阶段性预算配置。以广告资金投入为文章来源华夏酒报例，很多大商、超商都存在疑惑，“我的钱一样都投进去了，为什么产品在市场上却没多大效果？有实力的酒企在投放广告时第一时间想到的是央视，其次是各地方的卫视，这种从上至下的立体铺排，显得“气派十足”，但习酒在央视投放广告提升品牌形象之后，便将资源集中到了网络媒体投入上，以及针对消费群体的精准航空广告，2011年习酒销售5个亿，2012年就达到了15.3亿元。

　　资源配置不仅要求数量，也要求方式和效果。

    　三是竞争优势。通过内部与外部环境分析，找出自身与竞争者的优劣势，确定后期各项策略：产品、价格、渠道、推广与组织等。唐山龙悦集团成立于1996年，旗下有酒业公司、商贸公司、商超、酒店等酒水相关产业，发展一直较为良好。后期在石家庄桥西、唐山同伟商贸等多家超大、大型经销商的挤压下，通过延伸自身的竞争优势——核心消费者需求（政商务人士），向珠宝、翡翠、中药等产业迈进，实现了企业的二次腾飞。 

    　四是制定实施步骤。根据分解的中短期目标确定实现路径。在跟随整体酒业趋势的基础上，转化要素竞争为全面竞争，通过建立良好的消费者认知来构建经销商的核心竞争力。其次为策略制定：产品的选择与组合，渠道运营模式的确定，渠道成员利益分配，有效的广告促销方案以及高效率，高执行力的销售队伍的打造等。此类问题不在此一一赘述。

    　战略是否成功，需要以最终的结果来衡量。在实施的过程中，酒类厂商必须时刻考量战略方向与目标是否以企业的核心竞争力为基础，是否与酒业整体发展趋势、消费者需求和市场需求相吻合。

    　经销商制定战略就是为了清晰的定位，“有所为有所不为”，让自身获得更多的竞争优势。酒业变革时期，愿中国酒业涌现出更多的桥西、商源、海福鑫、亿星，也愿中国酒业常青。

    （王健系北京方德咨询董事长，石菲系北京方德咨询高级咨询师）

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