汾酒百亿修炼记(2)

3、销售公司股权回收

　　2012年8月18日，汾酒将销售公司股权绝大部分收回股份公司，集团只持股销售公司10%。此举将销售利益大部分放入股份公司，向市场释放出积极信号，有效地回应了市场关于汾酒通过销售公司向集团输送利益的质疑，大大减少了股份公司和集团关联交易的可能性。

四、市场：布局全国 国内国际齐飞

1、“五星红旗”式战略布局

　　今年以来，汾酒开始实施“五星”战略。所谓“五星”战略，是指以广东、海南为核心的珠三角区域，以江浙沪为核心的长三角区域、以陕甘西宁为重点的大西北区域，包括黑辽吉在内的大东北区域，再加上汾酒最重要的山西、环山西市场，共同构成了汾酒在全国市场的“五星红旗”式战略布局。汾酒试图通过这种战略布局达到以面带片（全）、以重点市场带动非重点市场、以区域化带动全国化的目的。汾酒的“五星”战略一旦成功，其在全国市场的销售目标也就实现了一大半。

2、省内外协调发展

　　据估计目前汾酒在省内的市场占有率超过60%，其中中高端市场占有率达到70%，市场地位非常牢固。汾酒在晋北地区仍有较大的挖掘空间，可为省内市场的增长提供潜力。

　　在稳固省内市场优势的同时，汾酒也在积极拓展省外市场。汾酒对省外市场的拓展思路是狠抓重点省份，循序渐进，逐个击破。首先实现传统标杆市场的复兴，如北京；其次实现传统清香基础市场的培育，如河北、河南；最后，在全国其它市场逐渐形成影响力。2011年，汾酒规划在陕西、北京、河南、河北等环山西8个省区实现销售过亿；今年，汾酒规划的省外过亿市场增加到了14个。

3、加快国际化步伐

　　汾酒也在考虑加快国际化进程。汾酒认为，其自身文化底蕴深厚，且作为清香型的代表，与国际流行酒口感相似，易于为国际市场接受，这是不同与其他品牌的一大优势。

　　不过由于营销力量薄弱，缺乏完善的营销网络，汾酒的国际化进程尚无实质性的进展。根据汾酒方面的规划，汾酒接下来会从以下几个方面着手：一是丰富汾酒国际化酒种，使出口产品符合国际标准；二是进一步挖掘汾酒文化内涵，在国际上树立品牌影响力；三是积极利用互联网等新兴营销手段，建立国际电子网络营销渠道，创新海外市场运作模式。汾酒还计划于2015年举办世界酒文化博览会，扩大文化影响力。

　　汾酒在组织机构、经营管理、产品技术等诸多方面也在不断变化，一切以适应市场竞争，满足消费者需求为目的。汾酒全方位的变革，为其过去和将来的发展注入了活力。

百亿之后的挑战

　　自去年以来，行业的形势明显恶化，汾酒在连续数年的高速增长之后也迎来了一些新的问题，主要表现在以下几个方面：

　　一是如何继续保持较快的增长速度

　　汾酒只是刚刚迈入“百亿俱乐部”，总体规模并不靠前，如果不能保持持续快速增长状态，就面临着如何巩固现有改革成果和尽快缩小与一线品牌差距的问题。而且，汾酒提出在100亿的基础争取3年之内再翻一番，如果不能保持一个合理的增长速度，这一目标就不可能实现。

　　汾酒（山西杏花村汾酒厂股份有限公司）半年报数据显示公司上半年营业收入增速已经出现大幅回落，尤其是公司一些关键的财务指标出现明显恶化，三季报的数据则显示公司业绩进一步下滑。从目前的情况来看，汾酒今年营收应该还能保持一定的正增长，但要完成今年25%的增长目标难度很大。按照公司的“三步走”规划，汾酒2013年已经进入了所谓的“质量规模效益型”发展阶段，这意味着公司必须不断地突破各种新的发展瓶颈，相比以往是一个更大的考验。

　　二是如何尽快占领全国市场

　　在新的行业环境下，汾酒对全国市场的开拓将迎来新的困难。

　　一方面，汾酒要进军全国市场，必然考验其人力、物力、财力，考验其产能规模，考验其省外铺货速度，考验其销售团队和经销商队伍素质，考验其经营管理和应变能力等等。举例来说，汾酒这几年由于开拓市场的需要销售费用连年上涨。对汾酒来说，这种因费用增加而导致的净利润率的下降恐怕会存在较长一段时间。

　　另一方面，汾酒要走向全国必然面临国内众多区域品牌的激烈竞争。目前一些区域品牌不但在本土市场相当强势，而且发展迅速，大有走向全国市场之势。所以汾酒与这些品牌不但要在其本土市场短兵相接，在其它市场也面临交锋。在这些市场培养稳定的消费群体将是一件长期艰巨的任务。如果不考虑外延式的扩张，汾酒除了一步一个脚印，扎扎实实地做市场和渠道之外别无他法。

　　三是在高端市场萎缩的情况下，如何保持在中端市场的竞争力

　　多年来，以老白汾系列为代表的中端产品一直都是汾酒的销量大户。然而今年以来，由于行业整体环境的恶化，老白汾等中端产品的增速也出现一定下滑。根据多家券商的调研结果，主要问题是汾酒20年系列渠道库存压力较大，动销放缓。

　　目前诸多酒企纷纷发力“腰部”，加码中端，造成中端市场的激烈竞争。面对一线、二三线酒企的“腰部”产品，汾酒面临着从品牌影响力到价格水平，到产品香型、风味，到概念、定位（时尚、健康、宴席等等），甚至宣称推广方式等全方位的挑战（当然，对汾酒的竞争对手而言也一样）。这种背景下，汾酒如何最大化自身优势，如何巩固和提升老白汾等中端产品的竞争力，对于公司的持续增长就显得极为关键。

　　四是如何实现硬实力和软实力的匹配

　　如前所述，大扛文化大旗，强化软实力，这是汾酒的复兴之路与其他酒企有着明显差异的地方。以汾酒的历史文化底蕴，要成为中国最具文化影响力的名酒这样一种定位是比较合理的，但是“国酒之源”这样一种称呼仍具有一定的挑战性，主要是跟茅台形成了直接的竞争关系。众所周知，茅台当年注册“国酒”商标就遭到多家酒企的反对，汾酒以“国家之源”自居相信也不可能是一言堂。

　　汾酒软实力的问题不在于历史而在于现实。一方面，汾酒目前的规模实力尚难以支撑中国第一文化名酒，特别是世界文化名酒这样一种战略定位——缺乏硬实力的支撑，汾酒的文化优势只会显得虚浮不实，所以从这个角度看，汾酒200亿元的销售收入目标都显得有些保守；另一方面，汾酒尚需要在逐步发展壮大的过程中通过较长时期的积累去固化自身在消费者心目中的品牌影响力，也需要继续利用文化大旗去促进硬实力的提升。总之，汾酒任重道远。

　　应该看到，汾酒在面临诸多挑战的同时也存在若干优势。在诸多知名酒企中，汾酒的产品结构是相对比较合理的。汾酒自2009年以来的改革总体是比较良性的，已经奠定了其继续升华的基础。跨入百亿之后的汾酒，究竟在未来能不能经受住市场的考验，就要看汾酒管理层的智慧了。

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