杜康：2013开启市场化元年(2)

   
多措并举实现动销落地

    　2013年年中，吴书青在接受《华夏酒报》记者采访时表示：“杜康省内外市场销售收入和销量‘比翼双飞’，主要来自动销和招商两个层面，即原有经销商的产品持续销售，以及新增经销商的首批货款和持续进货打款，两者在上半年销售收入中的占比分别为60%和40%，而在2012年则为80%和20%。”这说明，杜康的销售和招商均未受到政策及行业的太大影响。

    　记者注意到，这源于杜康全年针对政企事业单位，各种组织、协会、商会、老乡会、校友会，部分酒店、核心烟酒店、团购流通渠道，以及加油站、洗车行的终端动销拉动。

    　超终端模式。据了解，这一模式是通过产品的竞争力和私人渠道中分享，从而拉动品牌成长的一种模式。这种基于渠道扁平化的操作模式，不需要铺天盖地打广告的方式，即可通过关键的意见领袖俘获消费者心智。借助这一模式，仅在2013年10月17日~20日，河南某县经销商就完成了253件产品的出货。

    　订货会、路演。通过在各地开展订货会活动，杜康实现了市场的真正动销，从各地反馈回来的数据显示，一次订货会，杜康就能收获数百万的订单。仅在2013年上半年，杜康就在河南省内举办了54场次的订货会。路演则针对县乡市场的集市推广活动，一般一个终端售点能在一天内完成1500多件产品的销售。

    　万村千乡工程。据吴书青介绍，2013年通过“万村千乡”工程以及针对性促销等策略的推进，杜康实现了逆势增长，各渠道、各系列产品、各市场的表现均有很大突破。“特别是我们帮助经销商在不少重点市场文章来源华夏酒报实现了产品村村通，产品村村卖，并实现了产品的良性动销。”吴书青说道。

    　微创新。2013年，杜康尝试在加油站、洗车行进行特通渠道合作，“我们的产品进入了郑州6000多家名烟名酒店，很多成为了形象展示，产品消化较慢，反而在一些加油站、洗车行白酒销售日渐火爆，有的一个月卖几十件酒，这使得我们不得不重新审视对于各个渠道的重视程度。”吴书青说。

    　此外，针对高尔夫俱乐部、银行VIP客户、高档健身会所等渠道的资源整合，让杜康得以重新整合原有的团购渠道，为产品销售提供了新的渠道指向。

抓住地产酒的机遇，
聚焦资源，布局2014

    　最新的统计数据显示，2013年，杜康省内市场实现40%的增长，省外市场实现20%的增长，整体实现近30%的全年增长。吴书青告诉《华夏酒报》记者，杜康越来越感受到地产名酒的机遇已经来临，在省内省外平均用力的情况下，2013年省内市场的快速增长即是例证。

    　对于2014年，吴书青表示，杜康将过去省内省外市场的资源投入比1:1，调整为65%：35%。这一年仍将维持“重动销”，聚焦资源，讲求效率，将河南市场打造成为根据地市场。

    　对于河南市场的布局，吴书青告诉《华夏酒报》记者：“未来，在河南省内的108个县（含县级市），近5万个行政村。杜康要在2014年8月底前，完成每个乡镇都有一个分销商，每一个行政村都有至少一个终端销售网点。”

    　而对于2013年着力推进的营销举措，吴书青表示，2014年将持续推进。

    　“或许对于绝大多数白酒企业来说，这是一个最坏的时代，但对于杜康来说，这是一个最好的时代。” 吴书青分析说，杜康将成为这轮白酒行业调整的最大受益者，续写白酒行业的财富传奇，并将造就大量的百万、千万甚至亿级富翁。

    　“我们有这样一个与经销商共成长的计划。”吴书青告诉记者，按照设想，今后他们将培养出5个亿的省级市场至少2个，1个亿的省级市场要达到5个，1个亿以上的经销商至少15个，而5000万以上的经销商，至少50个。
    　“从公司层面来说，主要是引导销售团队转变观念、转变思路，一方面安排市场部人员深入全国各地样板市场，调查研究市场运作成功的因素和方法，将其归纳整理给各地业务人员借鉴；另外一方面，根据公司指导市场运作的工作重心，从过程上对业务人员进行详细考核，保证公司政策的落地生效。”吴书青对记者分析说。

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