经销商“明天”向何方？(2)

谋变，发展之道

    　对于经销商该如何谋变，杨光给出了四个方向。

　　一是改变思维，以往经销商习惯于在生产厂家的庇护下成长，而在2014年，经销商要想顺利渡过行业调整期，就需要变被动为主动。二是变产品，即调整产品结构，流通靠的是产品，缺乏相对完善的产品，经销商无法做大做强。杨光认为，习惯了经营高端产品，在高端受阻的情况下，经销商就需要补充中低端产品。三是进行组织变革，以往大量经销商都是个体户经营，缺少团队，尤其是核心团队的支撑。只有建立起一支强有力的市场队伍，经销商才有做大做强的可能。四是渠道变革，通过网络制胜。在杨光看来，一个成功的酒商，靠的就是渠道网络的力量。经销商需要不断密植市场，建立完善的分销网络，通过填补空白市场找增量。

    　思卓战略咨询公司董事长祝有华则从管理、市场和竞争力方面提出了变革的方向。其一，加强对渠道网络的管控水平，形成经销商自身的优势资源，提升自我价值；其二，积极跟上电子商务发展的趋势，寻找新市场的机遇，这也是新的生存点；其三，抱团取暖，以合力实现市场竞争力的提升。

    　不过，经销商规模有大有小，其面临的情况各有不同，需要有针对性的分析。河南省酒业协会会长熊玉亮在接受记者采访时指出，由于酒类流通企业规模的不同，所处的市场环境不同，其对行业调整的认识亦有不同。“对大商而言，大商、超商实力雄厚，拥有相对完善的终端网络和产品结构，因此抗风险能力更强。在这一轮的行业洗牌期，大商、超商面临的机遇更多。”对于中小酒类经销商而言，其所拥有的渠道资源和品牌资源有限，与大商相距甚远，资金链短缺、库存文章来源华夏酒报压力高企都是当前中小经销商需要解决的问题。
   
　　大商——纵横之术谋共生

    　相比于中小经销商，大商拥有上下游的资源，这是致胜的关键。在大商手中，拥有从一线名酒到区域强势品牌，从进口葡萄酒到国产葡萄酒，从啤酒到饮料等产品。不仅如此，大商对于下游的渠道网络具有非常强的管控能力，同时分销商众多，渠道网络密布市场。《华夏酒报》记者了解到，在新的市场形势下，大商都在加强对上下游资源的再整合、再利用。“今后大商变革方向之一就是建立经销商的联盟平台，通过平台价值盈利。”一位行业消息人士告诉《华夏酒报》记者，区域大商已经加快了整合的步伐，在湖北、河北等地，大商抱团取暖、合纵连横已经有实质性的进展。

    　在山东东营，当地的酒业商会作为非盈利商会，将区域大中型经销商网罗起来，形成了经销商的利益联合体，一方面规范当地酒类市场，为消费者服务；另一方面，团结当地酒商，嫁接上游厂家、品牌，为经销商谋利益。

    　对于这种酒商之间的联合、抱团取暖，祝有华认为这是酒商求变的结果。一是可以强化自身的上下游网络资源，二是可以将有相同价值的圈子或平台，结成利益共同体。祝有华判断，在2014年，酒商间深度合作结成联盟，甚至成立合资公司的案例将会越来越多。

　　中小商——不动销，无市场

    　中小经销商更“接地气”，大多正面消费的最终端——消费者。白酒营销专家认为，相比于大商的资源整合、抱团取暖，中小经销商缺少雄厚的资金与实力，应当回归市场本质，努力打牢市场根基，巩固渠道网络，在“落地”中找动销、做市场。

    　虽然酒类经销商越来越深刻地感受到市场层面的阵阵寒意，但是师顺宽认为，2014年将是县级经销商的春天。国家对于“三公消费”的限制不是短期的，将是常态化，将对高端白酒带来持续的影响。过去一二线名酒企业、区域强势品牌将市场的重点放在中高档产品上，如今，大量中低端产品不断进入市场，酒企的触角将从过去的省会、地级城市，推进到县乡市场。同时，县乡市场渠道复杂、路径长，对酒企来说是巨大考验，而中小经销商对当地市场更为熟悉，能够建立起真正下沉的渠道网络，容易实现动销。

    　对于中小经销商的发展，熊玉亮认为，酒商应当回归精细化的管理轨道，通过提高产品消费的便利性、提升服务水平、建立新的营销模式等实现产品动销、做好市场。以河南市场的连锁品牌“酒便利”为例，其在郑州市内开设了近40家店面，全部直营，以统一标识的零售店形式面对消费者，并成为国内第一家以“电话送酒、免费送货”为服务核心的酒水直营连锁零售企业。

    　同样在河南，“大河酒城”以品质真、价格实、服务好的口碑赢得了消费者的青睐。《华夏酒报》记者在采访中了解到，大河酒城坚持市场化的运作思路，每月、每周甚至每天都有对各店面的行销指导，在所有的加盟店都有驻店经理，同时还有动销支持小组，常年在各店之间进行支持。凭借着一整套的市场操作体系，大河酒城实现了每年翻一番的市场业绩。

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