E视角下的酒类连锁(2)

2014-11-12 10:32:30 《华夏酒报》评论（0人参与）

    　“我认为区域性O2O可以做，但是我也不是特别看好。现在专门为买酒而下载一个APP成本是不是太高了，为什么不去选择一个综合类的APP呢！这是我们需要思考的问题。但是现在也有成功的O2O模式，但却是用最原始的电话下单。电话下单量非常的高，比APP下单方便很多，在所在区域表现不错，占比也很高，这也是一个趋势。”陈晟强表示，但是如果真得选择APP下单，消费者会不会选择天猫的APP或者是京东的APP 下单，因为他是综合类的APP，所有的产品都可以在上面下单。

    　陈晟强所提出的疑问代表了一部分人的心声，最简单的道理就是平台比较大，产品丰富，未来不可能买衣服下载一个APP，买食品再下载一个APP，这个需求肯定会改变。

    　“再举个例子，可能很多人会用打车软件，但是在众多的打车软件中，用户肯定只会下载一款软件使用，这是用户习惯。现在企业也做APP，经销商也做APP，这么多APP消费者不可能都下载。这是我的观点，当然未来也许还会有其他变化。”陈晟强表示，即便是用户下载了你的APP，最后就能带来收益吗？“就桐徽烟酒连锁现在的情况而言，我们的微信推广和APP推广最后产生的实际效果并没有线下的效果好，现在PC、微信、APP线上的通道都加起来的销售才占到总体销售的不到百分之十，占比很低。”

    　但陈晟强也强调，互联网的发展速度极快，未来哪个端口和入口有很好的发展也说不好。保守估计，未来3～5年O2O平台的销售额可能会占到白酒总销售额的15%或者20%。

酒类连锁“破旧立新”

    　在互联网快速普及的背景下，越来越多的传统行业正因科技的进步而发生翻天覆地的变化。我们看到，在酒类流通领域，虽然传统的烟酒店在被品牌连锁店所颠覆，但是在酒类连锁体系内，新兴的力量正在与传统酒类连锁商的竞争中表现出更强的生命力和对环境的适应力。

    　当全国多个地区传统酒类连锁品牌相继传出收缩门店消息的同时，我们看到，像1919酒类直供、中酒连锁等新兴连锁品牌正在全国市场开疆扩土，在行业调整中逆势发展。

    　无论是围绕着精细化管理展开的管理升级，还是结合互联网缔造新的商业模式，一场“破旧立新”的渠道变局正在酒类连锁领域上演。

从粗放到精细化

    　作为酒类流通领域一支重要的力量，连锁代表着行业发展的一个方向。相比于夫妻店、烟酒店，连锁店代表着统一品牌、系统服务和高效管理。随着消费的升级和购物体验要求的提高，消费者越来越习惯于在有着品牌背书、产品保真和良好购物环境的品牌连锁店购买酒水。

    　据了解，连锁经营在全球已经有着近一个半世纪的历史，在美国、日本等发达国家，连锁经营已经具有非常成熟的发展。不过，连锁经营在中国的发展仅有30年，酒类连锁经营起步更晚。因此对于酒类连锁渠道而言，仍处于起步阶段。

    　有专家将连锁经营分为两个阶段，第一个阶段是多店时期，第二个阶段才称得上是连锁时期。多店时期是连锁品牌成长所必须经历的过程，这个阶段主要完成规模的成长。只有连锁品牌拥有了数量较多的门店，才能在商品采购方面拥有较大的谈判能力，得到更多的优惠。在这一阶段，经营的重点是在店内管理。在此基础上，进入第二个阶段，也就是真正意义上的连锁管理。这一阶段更加考验整体的内功，需要连锁品牌在门店布局、品类构成、商品管理、人员管理、财务管理等方面实行标文章来源华夏酒报准化的管理，从而摸索出一套因地制宜的管理模式，实现模式的复制和推广。

    　对于酒类连锁经营而言，大多处于第一个阶段，记者了解到，靠烟酒店或是酒水经销“先富起来”的一批经销商，看到了传统烟酒店等渠道的不足，从而顺应行业发展趋势试水较为新颖的连锁经营模式。不过，前些年发展起来的品牌连锁商多注重规模的扩张。这种模式主要是通过品牌输出的方式吸引区域经销商的加盟，从而快速在区域市场布点，搭建起基本的渠道网络。

    　受连锁商自身实力的限制和当时科技水平的制约，传统的酒类连锁经营往往缺少精细化的管理，在产品采购、产品结构分配、产品陈列、网点布局、成本控制、人员管理、标准制定等方面存在较大的不足。

    　随着时代的进步，近两年涌现出的新兴连锁商，多拥有一支年轻化的管理团队，企业经营效率高。同时，对沃尔玛、家乐福等连锁企业的学习也让新兴连锁商找到了快速发展的路径，即重视精细化管理，在向市场要利润的同时，向管理要成本节约。

    　河南大河酒城股份有限公司在通过一年多的市场调研后推出了自有连锁品牌大河酒城，其实体店在2011年一亮相，就与传统连锁商形成了明显的区别。“我们摒弃了传统连锁的粗放式管理，提出了统一高效的运营管理模式。”总经理魏嘉禹告诉《华夏酒报》记者，即统一品牌、统一运营管理、统一宣传推广、统一培训指导、统一价格、统一服务。“所有的工作都要用统一的思路，围绕一个大盘运转。自身管理信息系统的构建则使得遍布各地的50多家门店与总部始终联系在一起，形成一个有机的系统。”

如何构建酒类连锁的良好生态？

    　最近，与连锁有关的热点在不同行业先后上演。

    　被誉为百货业“海底捞”的河南胖东来商贸，曾多次被作为经典商业案例来进行分析。然而，在盈利状况良好的情况下，其缔造人于东来近日却突然宣布关店计划。尽管后来取消，却还是掀起了一阵舆论风波。

    　十月中旬，有外媒报道，全球电子商务大鳄亚马逊正在计划从线上走向线下，拟在纽约曼哈顿34街开设第一家实体零售店，以此探索O2O发展。

    　继6月中旬宣布在空白市场发展国酒茅台专卖店营销网络后，10月中下旬茅台又突然中止了这一专卖店扩张政策。

    　从去年以来，白酒行业逐渐退去央视“标王”热度，然而近日四川1919酒类直供却曝出意外之举，其价值1.2亿元的广告赶在“双11”来临前登陆央视。

    　这些热点事件一方面可以从不同层面反映出连锁模式在商品流通领域的活跃度，另一方面，不同企业涉及到连锁的战略进退，也意味着连锁模式并不似人们想象中轻松。

    　酒类连锁当前也正在感受着进退。随着“三公消费”式微，过去依靠公关团购就能卖酒的时代逐渐远去。大众消费的日益兴起，让酒类厂商比以往任何时候都渴望亲近消费者，酒类连锁也成为很多厂商在转型时期的着力点之一。

    　然而，对连锁而言，最关键的不是开了多少家店，而是存活下来多少家店。盈利能力、复制能力、管理能力等，依然是考验连锁品牌的生死临界点。那么，该如何构建酒类连锁的良好生态，以提升连锁门店的存活率？

提升盈利能力

    　毫无疑问，持续盈利能力是检验一家连锁门店的最重要指标，也是连锁模式能够顺利实现扩张的基础。要提升盈利能力，一在于开源，二在于节流。在开源与节流方面，四川1919酒类直供为酒类连锁提供了一些案例参考。

    　由于四川1919酒类直供并不依赖于酒厂的定价利润，而是完全面向消费者，以对消费者的零售来实现现金回流，因此在商品采购权、定价权、促销政策等方面拥有更多主动权。“低价好酒”也成为1919酒类直供的一大零售卖点。

    　以今年10月3日试营业的1919酒类直供重庆新南路店为例，开业第一周内每天的营业额和毛利分别为2419.33元、245.83元，10131.23元、760.23元，6753.4元、598.65元，854元、100元，6335元、650元，33482.1元、1643.62元，49703.1元、2249.52元。数据显示，该门店开业一周累计营业额为109684.46元，累计毛利为6249.49元。据1919酒类直供董事长杨陵江表示，该门店从3号至6号还处于试营业阶段，未作任何宣传促销活动。

    　《华夏酒报》记者还查阅了1919酒类直供位于四川、河南的12家新开直管店业绩，均有盈利。这些新店开业时间最长的是四川南充大南街店，开业已124天，销售额累计102万元，毛利14万元。开业时间最短仅12天的成都天顺路店销售额近12万元，毛利1.7万元。

    　不同于团购消费的政策性风险和高维护成本，零售效应是会累积和放大的，也不需要花太多成本去维护，更有条件形成良性循环。

    　另一方面，同业、异业整合也为1919酒类直供增加了利润来源。目前，1919已先后与苏宁、京东、顺丰、也买酒、逸香网、新希望食品等公司达成战略合作，在商品互采、供应链合作、仓储配送服务、市场宣传与推广等方面进行优势资源嫁接，为1919酒类直供的发展增加了多个利润来源。

    　节流主要体现在对成本的控制上。由于1919酒类直供的门店本身就相当于仓储配送站，节约了库房租赁费用和仓储费用，同时店员就相当于搬货员、理货员和送货员，也就节省了单独的物流费用。同时，门店所具备的仓储和配送功能还为1919酒类直供承接了更多来自合作伙伴的仓储和物流业务。至于门店本身的房租、水电等运营成本，则已通过固有的零售业务消化。

    　开源节流的良性发展让连锁门店拥有可持续的盈利能力，并且在连锁扩张时减少资金占用压力，也能够相对容易地进行复制，更有利于跨区域扩张。

O2O时代下的酒水连锁突围

    　“小楼一夜听春雨”，这句诗也许是对目前酒水企业家最贴切的写照，传统酒水销售模式的衰落，使“O2O模式”这个关键词在酒水行业持续地发酵，期待其如同春雨滋润，给销售带来新的利润支撑点。随着移动互联网技术的飞速发展，使O2O的重要性已经成为共识，对酒水企业而言，如何跑赢这次比赛成了最大的期待！

    　1919的上市、酒仙网推出的“酒快到”也使众多企业家，甚至整个酒水行业陷入沉思：O2O的本质是什么？到底什么样的O2O最适合自己的企业？

    　移动互联网不同于传统的PC端互联网，PC端互联网注重的是人和信息的对接，注重的是信息的容量；而移动互联网注重的是人和服务的对接，更注重信息的质量。所以当传统电子商务企业在盈利能力上一筹莫展之际，就抓起了O2O这个救命稻草。随着阿里一次次在进军线下店铺过程中跌倒，又一次次屡败屡战，痴心不改；从京东开始做线下；从顺丰开始做嘿客，无一不在验证着O2O的伟大魔力，同时，三大巨头也在用一个个失落的数据，验证着O2O的残酷。

移动互联网世界观下的三大规则

去中介化是O2O的本质
    　譬如滴滴打车的火爆，本质是让乘客跨越公交公司的公交车定点定时的限制，将出租车和乘客直接链接。

　　认识到这个核心，就可以解释酒水行业发展的三个典型阶段：在农业时代，以家庭为单位的区域性获取是核心，因此酒水企业的组织形式就是酒坊，这时候，酒水品牌更多是酿酒师的品牌；在工业时代，以企业为组织单位的跨区域获取成为主流，酒水行业开始出现区域性或更大区域（全国）品牌，这个时代出现了茅台和五粮液两大品牌，奠定了以浓酱两种香型为主导，众多香型各领风骚几年的整体竞争格局，即使到了现在也没有本质的改变；随着移动互联网时代的崛起，社群成为最明显的组织形式，需要注意的是，社群的核心不是人，而是人和人之间的链接关系，也就是说寄托共同价值取向的酒水产品；酒水产业发展的趋势是抛弃有销量没粉丝的传统酒企，恰好又出现了中央八项规定，加剧了这个趋势。

    　需要着重指出的是，茅台、五粮液凭借其香型奠定的双寡头格局，有天然的粉丝，因此当茅台、五粮液降价，所有的腰部产品崛起的说法，都成为泡沫。

    　如果说未来有酒企能够超过茅台、五粮液，那必须创造有消费者忠诚度的超级产品，直接链接消费者需求，才有突破这种格局的机会。

消费者心理品牌价值评估简单化

    　互联网时代，品牌核心产品的客单价是多少钱，品牌的价值就是多少钱！譬如在茅台卖1000多元时崛起的某核心产品单价500元左右的白酒品牌，无论卖得再多，也不可能在品牌价值上超过茅台，如同茅台在消费者心理品牌价值上不能超过82年的拉菲一样。客单价成为消费者心理品牌价值评估的唯一标准。

    　O2O模式下，使消费者自发形成这种粗暴的品牌价值评估模式，愈发简单，消费者也必将趋于两极分化，在消费者心理品牌价值评估模式的推动下，白酒产品价格必将变成沙漏型结构，两端消费者集中，中间价格白酒产品趋于零。

　　譬如江小白，消费者从来不认为其酒本身有价值，更看重它所传播的情怀，因此喝江小白的消费者也从来没有喝过江小白的酒本身价值，而是通过喝酒享受其倡导的情怀，江小白要做大，把时髦、情怀与互联网的流行趋势紧密结合，做到极致，也许是其由江小白变成“江老白”的唯一机会；但反之，消费者喝茅台、五粮液，情意相融，无论茅五定在何种价位，都是其它白酒品牌难以逾越的。

    　因此，借助O2O带来的这种扁平化的渠道，将原来仅仅靠产品来展示自己的文化，变成渠道与产品的结合，利用茅台、五粮液船大难掉头、反应速度慢的特点，一是以连锁店加盟为手段，依托单店盈利能力的打造，既要控制加盟店的经营行为，又要发挥加盟的融资功能，快速增加品牌的到达率和绝对实力；二是通过加盟终端快速地与消费者建立紧密的联系，培育有忠诚度的消费者代表，建立完整的消费者管理体系，形成超级渠道，才能突破传统的酒水格局。这也是在O2O时代才拥有的机会。

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