短期来看，美邦期望通过ME&CITY解决门店赢利问题，等到在职业休闲服装领域做大了，再行剥离，独立运营。或许，这正是美邦的如意算盘。

    战略：提高客单价？拓展新消费群？

    要提高单店利润，有两种方法：一是提高客单价——通过提高产品售价或提高单个顾客购买量来获得；二是吸引更多的顾客来消费。除此之外，别无他法。

    但这里所说的“吸引更多的顾客”，是指通过营销手段，将同属一个消费群的顾客尽量多地吸引过来。

    许多品牌通过产品品类的横向拓展，提高顾客单位贡献，提升了业绩。Hermès从皮具到丝巾，菲拉格慕从皮鞋到时装，LV甚至还推出了极具中国特色的麻将、扑克。目前，达芙妮也在尝试横向延展，推出了达芙妮品牌的手表和太阳镜。你不能奢望人们专程去购买达芙妮的手表或太阳镜，但许多消费者并不拒绝在购买达芙妮的鞋子时，顺带捎上一块手表或者一副太阳镜。

    所有上述品牌的终端横向拓展，都是基于更大满足现有消费群为中心的。而这一点，正是被美邦所忽略的。如果延伸产品的目标消费群，不是现有产品所覆盖的，势必无法借助于现有人群产生关联消费。如果需要通过各种推广手段拉消费者进店，这和另开一家新店又有何区别？

    但美邦正在做的，是将两个完全不同的消费群体都吸引到自己的品牌店来消费，成败殊难预料。

    美邦作为青少年休闲服饰巨头，其品牌印象早已根深蒂固。在消费者心目中，美邦价格低，活动多，折扣大，这样的终端，怎么去卖中档的职业装？当ME&CITY进驻了美邦店，消费者会产生混乱，美邦到底是卖什么的？

    模式：Belle模式？Armani模式？还是Baleno模式？

    营销模式的核心是消费者、品牌和终端，对于多品牌战略而言，其根本在于如何平衡消费者、品牌和终端之间的适配性，尤其是处理好母品牌和子品牌之间或并行、或从属的关系。

    而ME&CITY的营销模式，一直在错位：ME&CITY品牌和美邦品牌之间的关系错位，ME&CITY消费者和ME&CITY销售终端的适配性错位。

    在详析这些错位之前，我们来探究一下服饰行业具有典型意义的多品牌模式。

    1．百丽模式。

    百丽鞋业在2007年无限风光，在香港联交所上市，融资86.6亿港元，上市当天就创造了市值达789亿港元的神话。这个神话是由Belle（百丽）、天美意、思加图、他她（TATA）等多个品牌共同缔造的，而且这些品牌也是目前百货商场中能见度最高的鞋业品牌。绝大多数忠实消费者到现在都还不知道，这些品牌居然是一家的！

    不过也难怪，独立的品牌、独立的终端、独立的形象，甚至连网站都是独立的，百丽国际似乎刻意想打造一个完全独立的多品牌体系。当然这种品牌独立，源自多品牌市场定位的独立性，百丽的知性、天美意的活力、思加图的时尚、他她的妩媚，每个品牌在各自的细分市场都有做大做强的可能，同时又可以避免诉求的不同，导致消费者对品牌印象的模糊。

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