这一点和斯沃琪集团颇为类似，作为当今世界最大的钟表工业集团，斯沃琪旗下拥有欧米茄、雷达、浪琴、天梭、美度、斯沃琪等手表品牌。
百丽和斯沃琪既是公司品牌，也是主推产品的品牌，都采用了独立渠道、独立品牌的并行结构模式，更重要的是，在推广过程中，他们都在刻意回避公司品牌的背书功能，避免品牌干扰。
而ME&CITY似乎始终放不下美邦的品牌包袱，先标上美邦LOGO，一开始的电视广告也有美邦LOGO，抛开终端整合不谈，似乎唯恐天下人不知道ME&CITY就是美邦产的。
可事实上，美邦的品牌资产在ME&CITY的目标群体中，不一定属于正资产，尤其对于男士职业装，品牌的精神归属效应，才是真正影响消费行为的决定性因素。
做无线零售直销的衬衫品牌PPG，它为什么要打那么多形而上的电视品牌广告？在休闲服领域，产品大于品牌，但在商务装领域，品牌大于产品。
2．Armani模式。
即母子品牌模式，如Armani，Giorgio Armani是专门针对上层社会富人阶级的主打品牌，其后又开发了以都市新贵为目标的Emporio Armani，以及以年轻时尚人群为目标的Armani Jeans，就像一个大家庭其乐融融。
国内的休闲服品牌GIORDANO（佐丹奴），参考Armani模式，推出了其商务装品牌GIORDANO concepts，但销售一直不温不火。
显而易见，多品牌战略，对母品牌的品牌资产和品牌影响力的要求极高，其价值体现要能延伸到子品牌所映射的目标群体身上，否则毫无必要，甚至还会对子品牌产生负面作用。
3. Baleno模式。
这是我个人最欣赏的模式。在多品牌结构上，Baleno采用的是和百丽一样的独立平行结构，BaLeno(班尼路)、Samuel&Kevin (S&K/生活几何)、I.P.Zone(互动地带)、ebase��前前后后共开发了12个品牌。
除了独立终端以外，班尼路还特意开发了Inbase（时尚基地）这么一个零售品牌，把所有的品牌终端都放了进去，保证客流的最大化利用，同时又可以避免品牌之间的相互干扰。
试想一下，2000平方米的Baleno专卖店里面，放进去Samuel&Kevin、I.P.Zone、ebase品牌，和2000平方米的Inbase商场里面，放进去上述品牌，同样两个终端，对销售的贡献、品牌的影响，显而易见是不一样的。
上面三种模式中，尽管各自采取了一些不同的策略，但仍然有一些规律性的东西被遵守着。譬如终端的独立性，母品牌品牌资产的取舍等等。
而ME&CITY营销模式的错位，其最重要的一点就在于终端和消费者之间的错位。由于美邦现有的目标人群和ME&CITY的目标群体之间，没有太多的重叠部分，ME&CITY根本无法借势到美邦的现有客流，这就失去了终端合并的最大意义。
当然，如果考虑到短期的开店速度，以实现ME&CITY的规模效应，从而分摊推广费用，那就另当别论了。
但事实上，由此带来的销售损失，可能会远远大于终端合并带来的经营性财务收益。很难要求相对小资的小白领，混在学生堆里挑衣服。而服装行业又是一个典型的、弹性需求的、冲动性购买的市场，80%的销售，都是在漫无目标的逛的过程中产生的。小白领们都不进你的终端，又怎么来产生销售？
在快消品领域，强势品牌最讨厌那些杂牌军贴着自己，放在卖场的货架上。一个道理！
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