第二年：繁华背后危机重重
在第一年的基础上，尽管于总制定了一系列新的营销举措，包括精心打造核心竞争力和核心产品，培育一部分影响力大、辐射力强的新市场，以及进一步做大做细西北市场，等等，但是对在第一年当中存在的问题，未能进一步克服和改善，最终导致了市场投入和利润互不协调。
制度体系缺乏监管机制
应该说，每个企业都有一套比较规范的制度体系，但为什么有些问题还是不能有效地规避或克服呢？其实，原因很简单，缺乏一种执行措施和行之有效的监管机制。
于总作为行业经验丰富的高管人员，制定的一系列制度不可谓不全，但却缺乏一种对该制度体系进行督导和严格的审批、验收的有效的监管机制。
当时，偌大的一家公司，对于市场的每笔预算、申请和投入，除去财务的基本成本审核外，几乎没有任何监管力量。尤其是市场中心，存在更大的职能缺失。市场费用如何批复？市场投入的比例如何控制？市场费用是否被应用到市场当中？市场费用如何审核？等等。由于缺乏监管机制，使一些制度形同虚设。进一步说，这一年当中，负责该企业某一区域的主管人员只要稍微动些心思和杂念，富得流油谈不上，至少混个肚肥溜圆。
业内人士曾在分析国内一些企业和国际知名巨头企业的促销活动时，得出结论：同样形式的促销活动，成效之所以出现巨大反差，关键是前者的很大一部分活动费用，直接进了营销人员和客户的口袋，只有一小部分的费用落实到了实处；而后者却将很大一部分费用花在了实处。这表明：国内一些企业在营销推广行为中，普遍缺乏执行和监管机制。
市场和品牌发展不协调
在该企业大肆扩张阶段，产品本身得到了很大改进，品牌影响力也与日俱增。但为什么营销网络和终端控制却得不到同等强化？总结分析发现：除去存在执行力不足及缺乏监管机制外，还与于总过于注重品牌推广、忽略市场拓展和建设有关。
在于总主持工作期间，由于系统地开展了一系列品牌提升活动，该企业的品牌影响力在行业内已产生了很大影响力，知名度和影响力一度进入了行业前十名，这一点值得肯定。但是，他却忽略了市场网络和终端推广的力度。而正是由于市场和品牌发展的不对称，造成了长期以来，名实难符的局面。
成本未能得到有效控制
对一个企业来说，倘若每笔费用都未能真正投放到市场上，而是私下进了客户或业务人员的口袋，那将是最大的悲哀！
第一年作为全国布局和网络构建阶段，公司各方面的市场投入力度均远高于同行竞争对手，但为什么最终还是未能把市场真正建立、培育起来，没能尽快转化为经济效益？个中原由值得回味！当然，这也为于总最终的黯然退场埋下了伏笔！
不重视自身软实力建设
在于总主持工作的很长一段时期内，陷入了一个矛盾阶段。他既不满意于营销中心各部门的主管工作能力，又不愿意进行重点培养，或是引进高级管理人员加以充实和强化职能。时间一长，于总开始逐步倾向于企业的外脑。
其实，在内部人才和外部人才的使用上无法把握一个适度的原则，是很多企业高管容易犯的一个通病，于总也不例外。
在于总主持工作的第二年，几乎将有关企业发展战略导向和年度规划、包装、设计等一系列凸显思想和创意力的工作，全部交于一家关系较好的合作单位。对方无需进行深入考察，只要在去年的计划或策略基础上稍加修饰，即形成了第二年的计划纲要。而且，计划纲要制定后，拿到各个区域市场，几乎很少能适用。最终，每年花上百万元的代理费用换取的计划纲要，形同一纸空文。
|
返回首页
