第三年：昙花一现，黯然退场
这一年，适逢该企业集团公司新旧老板更替阶段。新老板上任后，于总被提升为企业集团副总经理，主管酒类项目产业，并通过董事会决议形式，进一步明确了于总的工作地位。但看似平静和向上的背后，却暗涌不断。
缩减开支，呈现危机
首先，新老板上任后，企业集团财务逐步介入营销中心财务管理，开始注重效益的提升，并停止其他产业项目对酒类项目的支持性费用补贴。随后，集团财务下发通知，依靠回款额度核拨市场支持或投入费用。该通知一经下发，反响巨大，原本高昂的支持费用，瞬间缩水一半，激起了市场人员与客户的极大不满和抱怨。在不满和抱怨声中，人心开始涣散，人员流失现象严重，团队力量逐步减弱，精心培育两年之久的市场，由于缺乏后续性跟进，最终逐步改弦更张。
由此，于总开始以继续巡查市场为由，经常往返于市场之间，很少回到营销中心总部坐镇指挥。
收缩战线，保守拓展
新老板上任后，首要的工作就是组织集团财务骨干进驻公司营销中心财务总部，清查营销中心近3年的业务往来账目。重点审核这3年来的市场投入和效益产出明细，以进行整体分析和审计。最终，通过审计分析得出结论：3年期间，市场和品牌虽得到很大提升，但开发全国市场投入过大，利润一直负向经营。
随后，集团组织召开董事会议进行讨论，最终一致通过缩减开支，收缩战线，退出全国市场，采取3年前的保守型市场拓展策略，将精力重点放在大本营市场。
很快，驻外省区域分支机构人员，或撤回总部，或离职另谋高就。一夜间，该企业悄然完成了战略转移工作。
集团介入，黔然退场
作为公司高管人员之一，可能自集团公司签发限制费用支持、按回款额度核拨费用的通知之日起，于总已经明白：在用不菲费用精心培育了近3年的市场未能转化为经济效益的时候，资本已经等不及了——开始发生“兵变”！
在最后一次由集团高管人员主持的营销中心全员会议上，对于过去3年的工作成效，该企业集团一负责人给予了义正词严的评定：“……第三年，总计回款8000余万元，直接花费的费用却超过了5000余万元，这还不包括成品酒的成本费用……”
这几句话虽然简单，却毫不留情地概括了于总空降该集团以来的功过。
时隔半月后，就在该集团重新调整战略布局和营销中心组织架构之时，笔者也获悉：于总已空降至西部另一家酒企，开始了新一轮的职业生涯。
|
返回首页
