金融危机下，如何做好防守与进攻？(2)

　
　　优化“即期投入结构”

    　优化产品结构，甚至优化渠道结构，对企业来说，是“长线”行为，见效相对慢，企业无法在短时间内挥水成冰。

    　那么，有什么可以在短期内，甚至是在即期内立竿见影的措施呢？

    　正如本文开头所述，在危机来临的时候，大多企业的第一反应就是削减和压缩广告开支。因为，他们认为广告投入是最具有弹性的。

    　但是，企业如果是单纯地节省了广告等方面的支出，而不把节省下的费用再进行有针对性的投入，那就是一种被动的“防御”，一味地被动防御，甚至是“冬眠”，就只剩下挨打的份了。

    　笔者认为，金融危机下，企业应该依据自身的实际情况，适当削减“长线”投入。比如对品牌塑造的投入。因为品牌的投入与塑造非一日之功，是个“长线”项目。而绝大部分企业塑造和宣传品牌投入的大块就是广告费用。所以，笔者认为，企业适当地削减和压缩广告投入是对的。但关键问题是，不是压缩了就一切OK了，而应把节省下来的费用投入到能更直接拉动销售的环节上去——这就是终端和促销。比如在终端扩大陈列排面，争取多点陈列，多做一些终端形象宣传，多给消费者让利，多上一些临时促销员，多做促销活动等等，大大减少了与消费者沟通的环节，从而更直接地刺激消费者来实现购买。

    　许多以“广告塑造品牌”见长的企业，就是在金融危机没有来临的时候，在终端与促销层面严重的“缺课”和“欠账”。比如，有的响当当的白酒品牌，央视广告天天都能见到，但是，在商超里一看，它的终端是空白——没有任何形象展示，没有任何宣传品，甚至没有促销员，只有自己的产品“赤裸裸”地站在货架上。

　　笔者把这种现象称之为“裸售”。

    　这就如在伊拉克战争中，美国空军不可谓不强大，发挥的作用不可谓不突出。但是，最终解决问题的还是陆军。

    　在营销中，广告就是空军，终端就是陆军。那些主要靠空军，甚至完全靠空军轰炸的品牌，或许也收获了自己预期的真金白银，但是，究竟浪费了多少，究竟被竞争对手拦截了多少，不得而知。

　　优化“组织结构”

    　2008年初，在南方特大雨雪冰冻灾害和“5·12”四川汶川特大地震发生以后，国家都迅速地启动了“应急机制”，最终战胜了这两场特大自然灾害。

    　何为“应急机制”？应急机制就是非常态下的、应急紧急状态的一种运行机制。

    　在金融危机出现的情况下，我们的企业也需要这一种“应急机制”，即使不是严格意义上的，但也不能再像平时那样按部就班。

    　企业领导人应该主抓市场和销售。平时，很多企业的一把手都不直接管理销售业务，而是由下面的分管副总、总监来管理。现在，是该一把手主抓市场和销售的时候了，一把手再不应该光是听回报、做指示了。不但应该深入市场一线，而且应该每天都看销售报表，每天看回款和发货报表，每天看促销落实与执行报表，每天进行销售调度。

　　工欲善其事，必先利其器。

    　企业应该树立“市场是一线，全员服务一线”的理念。

    　笔者亲见，平时，有的企业的销售人员一份电子申请发给总部，三五天不见总部回复；有时碰上总部领导出差，就更麻烦。在特殊时期，企业应该采取特殊措施。比如可以限定对市场的审批申请进行2小时、4小时和8小时回复，企业高管的手机必须24小时开机，特殊情况下，可以先电话申请，再回头补办书面审批手续等等。

    　一言以蔽之，大家都应该唯市场是瞻，一切服从、服务于市场和销售大局。

    　企业应该对市场管理和审批权限进行适度的调整。有的企业的文章来源华夏酒报促销活动是至上而下下达的。在特殊情况下，各地市场的表现存在很多的差异。所以，企业不能搞一刀切，而是应把公司的统一促销活动计划与各区域市场的自行活动相结合。

　　有的企业把促销活动限制得非常死，即使是区域市场自行的活动也必须经过公司总部批准，这些企业在这个特殊的经济时期，就需要适度的放权与授权，以做到快速反应。

    　（下篇文章预告：《金融危机下的增长从哪里来？》
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