适合中国企业的“竞争性蓝海战略”(2)

　　竞争性蓝海战略

    　传统的蓝海战略主张回避竞争，而笔者认为，真正的蓝海恰恰由竞争而来。

    　竞争是市场活动的特质，是不可回避的。树欲静而风不止，只要参与市场活动，只要你享有相对丰厚的利润，即使你想回避竞争，竞争也会迅速找到你。

    　蓝海永远不是一片独立的、开阔的海域。它存在于红海的周围，与红海只有半步之遥，是以红海为基础，以竞争为导向的。由于红海会不断扩大，吞噬蓝海，因此，企业必须主动地、不断地拓展红海的边界，在超越对手与自我超越的过程中获得并持续拥有蓝海优势。笔者称之为“竞争性蓝海战略”。

    　所谓竞争性蓝海战略，是把目光从过度地关注消费者转回到竞争者身上，通过超越竞争对手，获得因没有对手比肩而形成的蓝海。

    　一个企业的失败，多是在竞争层面，而非消费者层面，只要紧盯你的竞争对手，就可以在防范竞争对手的同时伺机超越对手。而当你领先对手的时候，你同时也拥有了顾客。

    　汉堡不是麦当劳发明的，咖啡也不是星巴克发明的，他们所处的行业竞争也不可谓不激烈，但是，他们成功了。原因就是他们持续比竞争对手做得更好。顾客永远只选择能为其提供更多、更高价值的商品。而所谓的“忠诚”也是相对而言的。

    　MP3播放器的行业领导者，拥有大量高满意度、忠诚度的顾客，但当对手推出MP4的时候，这些高忠诚度的消费者并没有等待这家企业生产出MP4后再购买，而是马上把消费转移到那家最先推出MP4的企业身上。

    　市场交易中，顾客的忠诚前提是谁可以为其提供更多的价值。因此，现在的满意与忠诚并不代表将来也会满意与忠诚，只有你持续比对手做得更好，并保持领先的位置，消费者没有比选择你的商品更好的选择时才是忠诚的，而这个时间、这个空间就是蓝海。但这个时间与空间是随着对手的变化而不断改变的，只有不断超越对手与自我超越，才能获得持续的蓝海优势。

    　格兰仕在成本上不断超越对手与自我超越，其微波炉产能为160万台时，把出厂价格定在80万台的成本价；产能330万台时，把出厂价定到160万台的成本价，当产能为1600万台的时候，出厂价格就定在了800万台的成本价，使对手望尘莫及。尽管微波炉行业竞争激烈，但格兰仕却一直拥有着大量的市场份额与利润。

    　无论企业如何创新，都无法回避商品传递这一环节，再好的产品如果没有有利的渠道推广，无法送到消费者的面前，也是无济于事。我国很多企业的产品、价格、品牌、服务均无建树，但却因掌控着强大的渠道资源，而获得了很好的销量与利润。很多企业也在认识到渠道的重要价值后，开始不断强化这个无法替代与超越的优势。

    　从以上案例可以看出，这些获得丰厚利润与市场优势的企业所处的都是竞争非常激烈的行业，即所谓的红海。而产品也都没有明显的差异，唯一不同的就是他们比对手做得更好，为顾客提供了更多的价值。

    　竞争性蓝海战略的核心与基础是以商品为载体，为顾客提供比对手更好、更多的价值。

    　所以说，竞争性蓝海策略并非是抛开顾客的需求，而是把竞争对手也列为重要的思考要素，从竞争性的角度考虑如何为顾客提供更多的价值。当视角从单纯地创造、满足顾客需求，转变为从竞争的角度创造、满足顾客需求时，营销的战略及战术就会发生相应的改变。　　

　　竞争性蓝海战略四要素

　　要素一：确定竞争对手。

    　竞争性蓝海战略，首先要确定外部的竞争对手，即根据市场定位、战略意图等因素，以为顾客提供的商品为核心，确定自己的主要竞争对手，竞争对手可以细化到某个具体商品。而后，对对手及其为消费者所提供的商品进行整体的研究。

    　三星电子就是根据自己不同的商品，将摩托罗拉、LG、新立等品牌旗下具体的商品确定为竞争对手，并据此制订了有针对性的竞争策略。

　　要素二：借助市场与对手的势能。

    　紧跟竞争对手，待其开拓出新市场或新产品后，先模仿，再从对手商品中存在的缺陷切入，进行完善与改进。因为是以对手的现有水平为起点，所以，创新、超越就容易得多。

    　电话机的发明人本不是贝尔，贝尔只不过是在原有电话机的雏形上进行了改进，但却获得了世界的认可。

　　要素三：超越对手与自我超越。

    　时刻关注对手的动向并深入研究，发现机会便迅速超越对手。

    　这里的超越，不单纯是质量、价格、外观、服务等某一方面的超越，而是为顾客所提供的整体价值的超越。尽管表面上可能仅是价格、外观或体验的变化，但思考方式一定要从提升商品整体价值的角度切入，因为不能提升商品价值的改变是毫无意义的。

    　三星手机当初远逊于摩托罗拉手机，但是，三星在详细地研究摩托罗拉的产品，并发现其不足与缺点后，做出了20多处改进，最后全面超越了摩托罗拉手机。

    　超越对手后，为了不被对手反超，三星不断地、快速地超越自己，从功能到外观，从品牌到渠道都把对手甩在后面。

　　要素四：超越只在半步。

    　不必超越对手太多，领先半步就好。

　　当企业开拓出一片广阔的蓝海之后，势必会给对手留下更多的进入空间，而步伐如果迈得太大，很可能会造成资源的过度消耗与市场的不认可。