适合中国企业的“竞争性蓝海战略”(3)

　　案例：天泉紧盯竞争对手

    　我国饮水机市场竞争十分激烈，一线品牌十几家，二、三线品牌几十家。随着产品的逐步普及，该行业过去的高利润已经渐渐失去，微利下的价格战成为市场主流，只有高知名度的一线品牌靠其知名度，以及高档华丽的外观在市场上还享有相对较高的利润，但因其价格偏高，市场份额有限。在二、三线中，低端产品基本是靠低价竞争获得市场份额的，利润微薄。

    　天泉牌饮水机属于区域品牌，品牌创建不久，是行业中的小老弟，但其产品线丰富，高、中、低档产品一应俱全。它采用的，就是紧盯竞争对手的竞争性蓝海战略。当地市场中，高端产品竞争对手有美的、格力等；中、低端市场竞争对手众多，如航迪、樱雪、浪木等。

    　天泉先将产品划分出档次及对应的不同细分市场，并确定其市场竞争对手，紧接着，深入研究主要竞争对手的产品、价格、品牌、渠道等各项市场竞争因素。最后，天泉针对不同的竞争对手，以为顾客提供更多的价值为手段，展开了超越。

    　天泉购买下国际一流产品设计公司的产品外观及包装设计，在外观上先达到甚至超越高档品牌产品。接下来，在产品的价值上进行创新，相继推出了可节电30%的“节能王”饮水机、避免重复沸腾的“健康王”饮水机、高矿化饮水机等新产品，并配备了清洁工具刷等配套产品，使产品从外观款式到功能均超越竞争对手，并将价格定得比知名品牌产品还要高5%左右，给消费者以高质高价的印象。

    　为了突出高端产品的品质，天泉将高端产品的保修期由行业常规的一年增加到一年半。天泉计算过，增加半年的保修期不会增加太多的售后服务成本，但却可以给消费者一种高品质的认知。因中、低端市场对价格较为敏感，故价格保持平均水平，但在延伸产品方面为顾客提供了更多的价值。

    　天泉通过调研发现，高端产品多为全国性品牌，到了各区域后，渠道力量较弱，终端促销及展示都属自然形态。天泉发现这个机会后，一方面加大渠道商及终端商的利润，使其产生推力，获得积极的渠道推广与高铺货率；另一方面，天泉向下开发二、三级市场，精耕渠道，覆盖率远高于其他品牌产品。

    　众所周知，终端促销对小家电产品很重要。因此，天泉时刻关注对手。当对手有促销行动时，天泉会马上推出更有力的促销，时刻把对手压在下面。

    　由于促销手段大文章来源华夏酒报多都是让利打折，很容易损伤品牌形象，因此，天泉与当地几家知名品牌纯净水生产企业合作：凡购买天泉饮水机，即赠送桶装水3—5桶及购水优惠卡；赠送清洁刷、安全电源开关等。而与天泉合作的纯净水企业在销售时，会推荐天泉饮水机并赠送优惠卡，使天泉的销售与展示渠道拓展到了各水店。

    　此外，天泉还将促销重点放在了终端展示及销售人员身上，获得了很好的展示位置和100%的第一推荐率。因为饮水机属半专业化产品，一般消费者并不十分了解，所以，很容易接受销售人员的意见。

    　饮水机行业在服务方面，各品牌乏善可陈，远不如冰箱、电视等家电产品的售后服务水平。天泉觉得这是一个机会，于是，开通了免费专线电话，接受投诉与产品咨询，并规定凡客户购买立式饮水机，可送货上门，安装调试等。天泉将冰箱产品的售后服务方式借用过来，获得了很高的满意度及转介绍率。

    　通过采用紧盯竞争对手的竞争性蓝海战略，天泉取得了区域内销量第一的好成绩。而天泉2009的战略规划是：向全国市场进发！
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