金融危机下，增长从哪里来？(2)

　　机遇性增长VS战略性增长

    　金融危机下，两类企业是最“受伤”的。

    　一类是“工厂”型企业，也就是大部分出口型企业。他们完全依赖国外市场，没有自己的品牌。

    　还有一类是“机遇”型企业。所谓机遇型企业，就是主要靠机遇来实现增长的企业。

    　机遇型增长又分为两种形式：一种是企业借助自身的环境资源来获得非主流业务领域的增长，比如白酒企业借助自己的当地资源去开发房地产；另一类是企业的经营缺少清晰、稳定的战略，企业的增长与发展完全靠经验和感觉。

    　无论何种行业的企业，其增长与发展都离不开机遇。尤其是在企业的原始积累和发展初期，把握住、把握好机遇是非常重要的。

    　最近，五粮液与史玉柱携手打造的“黄金酒”，在金融危机的大背景下逆势登场，引发了业界的广泛关注。应该说，在金融危机的大背景和高端酒销售明显出现下滑的情况下，黄金酒的出笼确实有点“生不逢时”。然而，笔者认为，无论是否会取得预期的成功，单就其打破常规的这一举动而言，就是一种实实在在的“战略性”举措，是一种战略增长选择。从脑白金到黄金搭档，史玉柱都成功了。

    　金融危机下，原本就是战略性增长方式的企业，需要及时调整自己的战略，因时制宜，因地制宜，更加深化战略的细节与关键环节。因为金融危机下，细节更容易左右成败；那些原本就是机遇型增长的企业，则需要迅速实现自己的转型。

　　垂直增长VS水平增长

    　企业通过开辟新市场、增加新品项、开发新终端等手段实现的增长，称之为“水平增长”；相反，企业通过提升原有产品、渠道和终端的销售量带来的增长，则称之为“垂直增长”。总体来说，金融危机对“垂直增长”的影响是最大、最直接的。但是，对于那些现有市场潜力空间仍然非常大的企业来说，在现有的这些田地上精耕细作，通过提高亩产来实现增长，无疑是最稳妥的选择。

    　对于那些现有市场增长空间相对较小的企业来说，积极地开发新市场、拓展新渠道就更为适宜。   

    　是在现有市场上挖掘潜力，还是积极地开辟新市场、新终端，抑或是双管齐下，企业需要依据市场和自身的实际来进行分析和研判，尤其是对各类终端的潜力要进行深入的量化研究。此外，企业除了要具备科学的决策机制外，还必须有科学的决策依据。

    　笔者想提醒的是，在金融危机下，开发新市场可以采取“双规制”。比如原有的市场是分公司、办事处管理模式，是精耕细作型。新开辟的市场就可以采取相对保守的策略：先铺货销售，未必一定需要太多的销售人员跟进。
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