经济危机中的“强盗”营销(2)

　　6、厂家对经销商“如孙子一样疼爱，又像贼一样防”的状况明显，处在风口浪尘的经销商并不安宁，他们均不敢轻易相信厂家的承诺，已有一定合作年限的合作品牌更不敢轻言放弃；

　　7、被厂家惯养的经销商开拓力，激情已是江河日下，他们更是缺乏重新开拓，整合的勇气，创造力和魄力，做新品牌还需要有一个重新开拓的成本，短时间内也不能见效，经销商表面“强盗”态的背后其实隐着不易被觉察的心虚和脆弱；

　　8、“做生不如做熟”、“非万不得已不会撤换品牌”的经营思路指导着大多数经销商，因此短期内做出“不降价打死不进货”决定的可能性很小，所有的叫喧也只是虚张声势罢了，同时一个非常清晰的事实是：行业已处成熟后期，局部萎缩状态明显，此时再重新操作一个新品牌，没有独特的性价比产品，不具有有卖点的营销政策，缺少成熟市场操盘的功力，没几个经销商有信心接盘，更不可能放弃看到见的轻松利润不赚另起炉灶；

　　9、金融海啸冲击下的原料价格仍处下滑的波动态势，谁都无法准确把握下一步的变化。这使得此时的任何等待均有时效，持币待望的经销商在产品涨价阶段已是局部等待了，再继续等待的可能性已不大；

　　股市有句名言：下跌中你永远不可能买到最低价。目前的形势下厂家不可能给出最低的价，那些一次性大幅降价的作法绝对是盲目，冲动的，而经销商所有表现出来的强势等待绝大部分是没有数据依托，不理性，人云亦云的躁动。

　　“降，必须降，这是个时不我待的选择”，面对大势，我坚定不移地向总经理表达了自己的明确产场，总经理也无半点迟疑地给予了肯定和支持。其实，降价在总经理的心中已是清晰定格的，只是他想在如雾里看花的时局中得到一个强力支持和执行的声音，一个有别于其它同行雷同的降价手法。

　　哪这个价降多少，如何降呢？直接发文通知降价幅度？波动的原料价格可能面临再次降价，哪又得发补充文件，这会让已有些乱的局面更加混乱；而直接降价的幅度与贪婪的经销商期望相差太大他们仍不会卖账进货，更重要的是直接大幅度降价，牛皮的经销商会认为这是应该得的，最多能让他们缓慢地正常进货，并不能达到让他们积极、踊跃既补货又备货的良好目的。意识中，哪些持币待望的经销商正如端着枪的“强盗”，手中揣着的钞票就象他们挥舞的枪，神气十足。我明白在这一表面强弱清晰的博弈中，采用常规或同行雷同的手法是不能改变公司目前的颓势及达成总经理理想成果的。纷繁中我归纳了同行的政策信息，大同小异：

　　1、直接降价；2、间接降价—买几送几；3、搭售+小幅降价；4、多订货可给运费。

　　孙子兵法有语：攻城为下，攻心为上，不战而屈人之兵，善之善者。面对“强盗”态的经销商我决定对似敌非敌，似友非友的他们采取以暴制暴的“强盗”营销政策，并努力促成三个成果：

　　一、让企业摆脱目前销量严重下滑造成的生产困境（这是生产型企业最大的困难）；

　　二、扭转厂商博弈中的厂家劣势地位，实现经销商管控中的部分主动权；

　　三、部分化解市场开拓及经销商管理中遗留的历史弊病，如：企业部分或全部承担经销商货运费的问题，结算问题；

　　方案也即刻落实：

　　一、硬体

　　（一）财务部、生产部据目前的产品成本经总经理和我分析后，设置最高的让利点数15%即产品降价最大幅度；

　　（二）产品价格维持不变，最高15%的现金让利点数不发文给经销商，只公司内部销售人员知悉；

　　（三）以“奖上加奖、不订不爽”的特大优惠政策（固定返点+订量返点）发文给经销商，而不是直接发文通知降价，固定点作饵，浮动点为加货助推剂，但文件中只告之固定返点，订量（即时和当月累计）返点文件上并不说明；

　　（四）据年销量按A、B、C三类细分全国几百家经销商：30万以上为A类，10-30万为B类，10万以下为C类；并对各类客户信誉度，忠诚度，退货比率，合作年限，付款方式，运费支付，有无历史口头承诺政策等资讯作详细的注明。

　　二、软体

　　（一）营销总动员

　　1、明晰此次“强盗”营销的指导思想：经销商拿的越多，得到的越多（返点即降价幅度）；

　　2、经销商与厂家的角色重新定位：是合作伙伴关系而非经销商自诩的“上帝”，以此增强销售人员的“强盗”心态；

　　3、坚定销售人员信心：讲解政策核心，优势，可行性分析，消除心理顾虑；

　　4、电话营销培训：规范电话营销语言，指导电话沟通技巧，经销商质疑的答复内容；并重点说明要解读（透出的是主动和强势，有不可更改性，无讨价还价的余地）政策非解释；

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