2009年，白酒企业变革才能生存(2)

    三、多品牌运作和复合渠道的运作能力

    　多品牌运作和复合渠道的运作能力将成为对二线品牌、地产白酒企业能否在危机中抓住机会的关键。

    　目前，许多企业都依靠一个品牌然后围绕这个品牌进行产品线的延伸，尤其是地产白酒。这种品牌规划的方法往往使企业无法完成产品的有效升级，因为一个品牌在消费者的心目中所代表的产品档次和价格是有一定局限性的，企业想在同一品牌下，人为地抬高产品的档次和定位，往往是很难成功的。所以，如何建立多品牌，并用不同的品牌定位来确定不同档次和价格带的产品就显得非常重要。

    　中国白酒的渠道变革已经从大流通分销到终端致胜，直到现在的复合渠道竞争阶段，许多企业之所以在产品升级上不成功，除了品牌规划和定位失误之外，企业的营销模式和现有的渠道无法有效支撑也是重要的影响因素。

    　在复合渠道竞争阶段，企业将无法靠单一的政策去运作所有的渠道，这就需要企业根据不同的渠道来确定不同的产品组合和运作模式，并在此基础上建立适应不同渠道运作的组织体系。这对那些准备在自己的根据地市场和利基市场进一步增强竞争优势的企业来讲尤其重要。
    　　
　　四、整合政府资源

    　白酒在整合政府资源方面可以从以下几方面入手：

    　通过政府力量，引导政府部门和当地消费者来支持本地企业，消费当地所产白酒；

    　通过政府来解决企业的融资问题；

    　通过政府来解决企业税收的减免问题；

    　整合其他政府可以提供的优惠政策和资源。
    　　

　　五、增强与上游供应商的议价能力

    　与上游供应商的议价能力将会直接决定企业的成本。

    　尽管上游原材料的价格在不断下降，但是并不是所有的白酒企业都能在第一时间得到最低的价格，造成这一现象的原因一般是：

    　一是企业对原材料价格的信息量和准确度不够，信息存在滞后性。

    　二是供应商的数量少和企业每次的定购量低，导致企业在与供应商的议价中处于被动地位。

    　三是企业采购环节存在灰色地带。

    　鉴于原材料价格对企业成本所带来的直接影响，以及较高的采购价格势必会影响到企业的竞争能力，所以，企业在采购环节能否尽快争取到最低的原材料价格就显得非常重要。

    　那么，企业该如何在危机中使自己的采购具备竞争优势呢？

    　一是企业安排专门的人员负责市场原材料价格变动的信息收集。

    　二是采取供应商集中招标的办法，增加采购环节的透明度，让供应商之间相互形成竞争，并让供应商确保一旦市场价格发动变动，对方需要确保给自己的供应价格是同类市场价格中最低的，否则，企业有权随时更换供应商。同时，企业也需要确定后备供应商，企业要通过他们随时了解市场价格信息，并对现有的供应商形成压力，对不能确保给企业合理价格且对方拒绝调整价格的供应商随时更换创造条件。

    　三是杜绝采购环节的灰色地带。