市场聚焦战略(2)

　　灵活性聚焦

　　聚焦战略因为把资源全部集中到一点或几点上，其战术上却往往容易陷入呆板僵硬，缺乏灵活性的困局中。一些企业在市场营销活动中采取聚焦战略时往往把大量资源集中投放到一点上，在这个点上大量的投放广告、大量的搞促销活动、加大渠道推力等。其实，聚焦战略需要弹性与灵活的战术来配合，这样可以避免资源的浪费性消耗，因为，当资源高度聚集时极容易产生很严重的边际消耗。而灵活的战术又可以从容应对市场及竞争对手的变数。有时，灵活弹性的战术可以出奇制胜，曲线达成目的。克劳塞维兹将军认为：“往往越迂回，越艰难曲折的路越是达到目标的捷径”孙子也说过以迂为直的灵活战略思想。

　　1988年，亚洲太平洋酿酒集团登陆中国饮品市场，合资成立了上海亚太啤酒饮料有限公司，主推啤酒品牌“力波”。1996年，拥有百年历史的日本酒业巨头——“三得利”抢滩上海，“力波”与之展开了激烈的市场争夺战，几个回合下来，“力波”均告失利，失去了大量市场份额。“力波”痛定思痛，选择了聚焦战略，将各区域市场的运作资源集中在上海，并且一反啤酒品牌不喜欢被冠为区域品牌的常规，自报“上海啤酒”，并且创作了广告歌曲《喜欢上海的理由》，不久该歌曲即风靡了上海，在广告歌的推动下，“力波”的销量也迅速回升。紧接着，各种灵活多样的营销战术叠出：推出新产品超爽啤酒；视觉上改变产品瓶体外观；利用韩日世界杯，大家关注足球的机会，和众多饭店联盟，推出“看足球喝力波”的营销活动。世界杯之后，力波继续和餐馆终端联盟，推出“好吃千百种，好喝有一种”的广告攻势，引导消费者改变消费行为。

　　力波“专注上海”的战略营销行为非常成功，取得了关键市场份额的大幅提升。其确定了聚焦资源的战略，但是战术上并不僵硬，而且并未盲目地进行强势行销，而是根据市场情况，根据竞争对手情况灵活地运用营销战术，迅速地蚕食了“三得利”的市场份额。

　　关键性聚焦

　　战略性聚焦的一个关键所在就是找准聚焦点，即找到竞争对手的弱点与战局中的关键点，这样才能把聚焦的力量发挥到及至。  

　　我们大多数行业都存在这种营销战略：运作全国市场前必须集中资源先抢占几个战略性区域市场，即整个战局的关键点，而后其它市场便一帆风顺。如果在一个市场找不到关键点或自己的优势时，那么就转换市场或把这个市场范围缩小，直到自己可以在这个战局中占据优势。

　　日本汽车最初攻打欧美市场时非常不顺利，欧美汽车卖点是豪华宽敞，日本汽车就推设计新潮、做工精致、操作便捷、价格便宜。市场反应一般，后来将进攻战略聚焦到两者之间最大的差异点上——价格。于是，围绕价格展开了一系列营销攻势，一下市场即被打开。虽然其最初的营销策略中也提到了价格便宜的卖点，但是因为没有把资源聚焦于一点，分散后的威力自然大打折扣。

　　打造一支利箭

　　聚焦战略分为两个方面：一是主观的自身资源聚焦应用，二是客观的将聚集的资源聚焦于战局的关键点。将自身聚集的资源应用于战局上一个或几个聚焦点上，即是聚焦战略的基本原则。现在我们很多企业自身资源缺乏整合与聚集，在市场中又全面出击，战线拉的过长，或者在一个战略计划中抓不住关键点，导致资源的浪费与无效或低效利用。其实，当我们把资源合理地聚集后，往往企业的核心竞争优势也就浮出了水面或将其强化。有了大的战略后，不拘泥于实施战略的战术形式，这样才能应形于无穷。现在很多企业抱怨自己企业规模小，资源匮乏，其实，大小与强弱之间没有必然联系。一个大企业如果不能把充足的资源合理利用，聚集利用，其结果则是组织庞大臃肿，资源严重浪费；而小规模企业如果能把资源有效聚集，也足可以在一个点上称霸。企业规模庞大，员工几十万名却亏损的企业有之；员工仅几十人的小企业却可以创造年业绩几亿元的企业同样有之。战略性聚焦是一种战略思想，不仅可以应用于市场的竞争活动，在企业内部管理等领域同样适用，比如聚焦型组织：通过人力的合理聚焦，产生强大的组织协同效应。

　　沉重的大锤我们并不畏惧，因为其笨重，我们很好躲闪与防御，而一只不足百钱重的弓箭却令我们畏惧，畏惧那锋利的箭头。我们需要整合聚集自身资源，把大锤炼造成锋利的箭，而后，在战场上准确地把箭射中要害的靶心。

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