王心高：速度决定命运(2)

   
　　既要绝对速度 也要相对速度

　　每次跟王心高的交流总是很融洽、很愉快，因为从中能够激发出很多新的想法。其实，王心高对稻花香发展速度的一席分析背后，包含着对企业绝对速度和行业相对速度的辩证对待。试想，1999年蒙牛问世之初，年销售额不过区区0.37亿元，在行业内排名第119，一年之后就飙升至2.47亿元，行业第11。此后，基本每年都实现销售业绩的2至3倍增长，在2007年上半年突破百亿大关，蒙牛只用了8年，就从当年毫不起眼的一头“小牛”变成了乳制品行业中牛气冲天的老大。

　　10年前，牛根生若说出“我要做到100个亿，要当乳制品老大”，恐怕只会有人嗤笑他痴人说梦，或许在6年前蒙牛也曾听到过“速度是不是太快了”的质疑，但事实却是，速度决定了蒙牛的命运。

　　当一个企业在年末总结时喜气洋洋地拿出数据：今年销售又增长了20%云云，似乎形势一片乐观，但如果对照一下行业的平均增长幅度呢？如果行业平均增长达到20%，那这个企业也只不过原地踏步而已，如果行业的平均增长幅度是30%，那这个企业就在志得意满当中离死亡又近了一步。

　　同样道理，在自身基础上实现销售增长的酒类企业固然可贵，但也着实有必要参照一下整个行业的平均增长幅度，以此为准绳，审视自己的行业位置究竟是前进了还是倒退了？请以温水煮青蛙的故事为戒。

　　对此，王心高有非常清醒透彻的认识，他表示，中国白酒业正在“爬坡向文章来源华夏酒报上”的关口，上有国家政策特别是税收政策的“紧箍咒”，外临葡萄酒、啤酒、黄酒、保健酒以及含酒精饮料的打压，内有各地成千上万个品牌的残酷搏杀，粮食涨价、劳动力成本增加、同质化严重等等不利的因素，用危机四伏形容毫不过分。在这种情况下，如果仍固守在陈旧的发展模式和发展思维，无异于选择血拼突围，结局只有两种：一是挤到了前头，但已经遍体鳞伤、精疲力竭；一是被“践踏、挤压甚至落入‘悬崖’而死”。如果要避免伤痕累累抑或中途毙命，酒类企业必须另辟蹊径，不断求变。

　　也就是说，要获得足以改变行业格局的“相对发展速度”，企业必须从模式、制度上入手，走创新的发展道路。

　　王心高对这个观点表示赞同。他介绍说，在2005年，稻花香营销公司建立了营销人才库，对于德才兼备、业务素质高的年青人，公司将之作为企业后备人才加以着重培养；同年，王心高还改革了营销人员的考核办法，推行营销人员双重考核机制，即月度考核与年度考核相结合，销售回款考核与核心产品考核相结合。“新考核机制不仅进一步提高了营销人员的执行力，而且又让一部分优秀业务员脱颖而出，逐步成长为稻花香营销事业发展的中流砥柱。”王心高回忆着当时的情景，不禁流露出些许欣慰之情——为这些跟稻花香一起成长起来的年青精英而欣喜。也就是从2005年实施一系列新的机制模式之后，稻花香进入了高速发展的轨道，难道这二者之间仅仅是巧合？

　　不觉间，窗外太阳已渐西沉，与王心高的一番长谈让记者深切地感受到：稻花香所追求的，既是企业的绝对发展速度，还以改变白酒行业格局为目标，积极追求更快的相对速度，这就注定王心高带领的稻花香营销团队不仅要做高速冲刺的短跑健将，更要做耐力持久的长跑冠军。

　　王心高，生于1959年，今年恰逢知天命之年的他，不久前当选了湖北省劳动模范。在从事销售工作的10多年中，王心高扮演过不同角色，他曾经是一名冲锋陷阵的排头兵，在稻花香江苏片区浴血拼杀，力助稻花香撑过那段最艰难的日子，他现在的角色是一位运筹帷幄的将军，在湖北稻花香酒业营销公司总经理的位置上筹划掌控这个新锐品牌的全国运行。

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