稻盛和夫：全员营销对抗危机(3)

抓住萧条这个机会，花心血与员工共同努力，彻底削减成本:“把走廊里的灯关掉”，“把厕所里的灯也关掉”，不断采取切实的措施。看起来似乎是小事,但是与员工一起，一步一步、实实在在地削减经费,正是这种努力才是构建高收益企业的最切实有效的方法。

萧条对策四：保持高生产率

必须在萧条期仍然保持高生产率,这点非常重要。

因萧条而订单减少，要干的活少了，如果仍然由过去同样多的人来生产，制造现场的生产效率会下降，车间里工作气氛会松弛。

这种情况下，应该把多余的人从生产线上撤下来，维持制造现场的紧张气氛。过去花费许多辛苦好不容易提升上去的生产效率,在萧条期如何维持,我曾经绞尽脑汁。

石油危机时就发生过这样的事情。

前面已讲过,当时许多企业解雇员工, 当时我考虑无论如何也不能让员工失业，但订单短时间内骤减,如果仍由原有人数来做，就无法维持过去的高生产效率。作业效率一旦下降，再想恢复原有的高生产率谈何容易。

基于这种想法,当时我决定既然订单降至1/3,那么制造现场的人员也减至1/3,剩下的2/3的人员从生产线上撤下来,让他们去从事生产设备的维修、墙壁的粉刷、花坛的整修等工厂环境的美化工作。同时举办哲学培训班,让员工们重新从根本学习我的经营哲学,使企业内全体员工掌握共同的思维方式。

就是说,在因萧条而减产时,也决不降低生产效率,不仅要维持高生产率,而且去做平时无暇顾及的环境整理工作,去开展统一组织方向的哲学学习活动,这将成为使企业再次飞跃的推动力。

当然2/3的人不生产又要把企业维持下去,前面提到的,企业必须有充足的内部留存。打造企业的高收益体质,确保足够的内部留存,才可能应对危机,这点不可忘记。

萧条对策五：构建良好的人际关系

萧条是构建企业内部良好人际关系的绝好机会。

萧条来临,劳资关系往往出现不和谐的声音, 景气时彼此都可以说些冠冕堂皇的话，一旦面临萧条的严峻状况，经营者要求严格时，很快光说漂亮话就不管用了。

比如,刚提出要减少部分工资,平时认为圆满的劳资关系立即变为紧张的对立关系。从这个意义上讲,萧条就是考验劳资关系的试金石。

在困难的局面之下，职场和企业的人际关系受到考验，同甘共苦的人际关系是否真的已经建立，职场的风气、企业的风气从正面受到考验。从这个意义上讲，萧条是调整和再建企业良好人际关系的绝好机会，应趁此机会努力营造更优良的企业风气,这点十分重要。

我一贯强调，经营企业最重要的事情就是经营者与员工的关系问题。经营者要爱护员工，员工要体谅经营者，互相帮助，互相扶持，必须建立这样的关系。不是资本家和劳动者的对立关系，而是劳资双方持有同样的观点,共同谋求企业的发展。应该形成这样的企业风气。

为此，我总是利用各种机会与员工谈话,努力使大家具备相同的思维方式。并举办酒话会，与员工促膝而坐,在互相干杯之余,进行心对心的坦率交流,求得互相理解。我总是尽可能制造这种与员工交谈的机会。

因为平时做了这样的努力,一旦遭遇萧条,不能光说好听的话了,“要更多地干活，经费要一降再降，但工资不会加,奖金发不出,请忍耐!”等等, 对员工而言有点苛刻的话到时非说不可。

有的经营者以为平时与员工已经打成一片,员工理解企业的经营，与自己同心协力，所以到萧条期就要求员工更加努力，要求员工做出自我牺牲。但想不到员工并不接受，出来抵制，企业内良好的人际关系完全没有形成,事实摆在面前,经营者不禁愕然。

萧条这种灾难到来时，本该齐心协力克服困难，但往往就在这时员工却众叛亲离，导致公司分裂,甚至企业崩溃散伙,常有这样的事情发生。

企业里这种人心混乱的征兆稍有显现,经营者就应该认真地反省。与员工重新建立信赖关系该怎么做才好,要与员工坦率地交换意见,自己也要拼命思考这个问题，这点很重要。

景气好的时候这些问题不会显现出来，但患难时才见人心。这时对企业内的人际关系不能一味地叹息，而是应该彻底地思考如何改善，如何吸取教训把今后的事情做好。

我想稍微说一说石油危机时京瓷的经验。

当时的日本处于经济的高速增长期，员工工资每年大幅上涨。但遭受石油危机的冲击，我决定从社长开始一直到系长,所有管理人员全部降薪,我是社长,降30%,减得最少的系长降7%。

虽然实施了降薪,但第二年基薪上调的时间迫在眉睫。我在1974年年末向京瓷工会提出了冻结加薪的请求。

因为工会理解京瓷公司劳资是一心同体的,所以接受了我1975年冻结加薪的要求。当时日本许多企业因加薪问题产生不和谐音,劳动争议频繁发生。在这种情势下,京瓷却很快协调好了劳资关系,公开提出了冻结加薪的决定。

当时京瓷工会的上级团体批判京瓷工会的决定,并施加压力。但京瓷工会决不屈服“我们劳资同心协力保护企业,从现在企业的环境来看,冻结加薪并不过分。如果你们不接受我们的决定,彼此分道扬镳吧!”京瓷工会毅然退出了上级团体。

我衷心感谢工会,不久随着景气恢复,企业业绩上升,我不仅将定期奖金大幅提高,而且再支付临时奖金。在这之上,1976年我再将1975年冻结的部分加算进去,支付了2年的22%加薪,以此来报答员工和工会对我的信任。

就这样,通过萧条的考验,劳资间牢固的信赖关系得到确认,同时,在这期间的1975年9月京瓷的股价超过了长期雄居日本首位的索尼,达到了日本第一。

我认为这也是经营者与员工齐心协力共同经营所获得的成果。同时我坚信,正是靠这种心与心结成的牢固的人际关系才有企业后来的发展,才有了今日的京瓷公司。

我们京瓷公司就因为认真实践了上面讲的1条预防策略和5项对策,不仅克服了多次的经济萧条,而且每一次突破萧条的困境都巩固并强化了企业的经营基础,使京瓷能够顺利成长发展直到今天。

正如开头所讲,这次世界性的经济萧条还没有明确见底。但是前景越是不透明,越是要回到经营的原理原则,就我刚才所讲的几条,一心不乱地努力实践,我想这应该是很重要的。

春天开樱花,据说冬天越是严寒,春天越是樱花烂漫。企业也好,个人也好都要把逆境作为动力,实现更大的飞跃。

我从自己粗浅的经验中讲述了应对萧条的策略,希望对在座的清华大学经济管理学院的各位企业家能够有所启示,同时也希望对发展中的中国的进一步的经济发展能够做出微薄的贡献。这就是我的愿望。讲演到此结束。

谢谢大家静听。

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