（职场）企业应管理好“隐形员工”(2)

　　激发管理欲望，使其“冒尖”

　　研究表明，员工都有参与管理的愿望，创造和提供一切机会让员工参与管理是调动他们积极性的有效方法。因此，让员工恰当地参与管理，适当进行授权，既能激励员工，形成员工对企业的归属感、认同感，自愿处处表现、冒尖，又能为企业的成功获得有价值的贡献。

　　韩国精密机械株式会社实行一种独特的“一日厂长制”管理，即让员工轮流当厂长，管理厂务。“一日厂长”和真正的厂长一样，拥有处理厂务的权力，若“一日厂长”对工厂管理、生产等方面有意见时，记录在工作日记上，让相关部门员工收阅，部门主管依照批评意见纠正自己的工作。

　　这一制度实行后，工厂的向心力大为加强，员工纷纷踊跃争当“厂长”，努力展现自己的才干。实施当年即为工厂节约成本300多万美元。

　　可见，只要放手让员工干，激发其管理欲望，哪个员工甘愿躲在公司不起眼的角落？

　　加强绩效考核，寻找更适合的位置

　　一个企业通常机构庞杂、人浮于事，因此，可通过建立绩效评估考核机制来实现对各类“隐形员工”的有效管理和配置。

　　主要是对不同部门、项目成员合理制定定员定额标准和竞岗办法，进行岗位动态考核，对各类员工的业绩、素质、技能等进行评价，从德、能、勤、绩四个方面全方位进行，但重点是考核工作实绩。然后以考核结果为依据，可对员工的职、岗、薪进行调整，并对不能胜任本职、未能竞聘的人员进行转岗或培训。

　　千篇一律式的管理可能忽略“隐形员工”的存在及其合理价值，因此，根据个人特点采取机动灵活的方式激发其工作潜能的做法，为“隐形员工”寻找更适合的位置，以各尽所能，十分必要。

　　例如，可分析判断哪些“隐形员工”属于进攻型、哪些属于稳健型、哪些属于保守的，然后，把进攻型的派到有挑战性、需要快速提升业绩的重点业务、新工程，专业、技术能力较强的可派做些深度性的研发项目、课题，提供技术支持，而那些保守型的则可分派做些后台服务、行政工作。

　　引入末位淘汰，迫其“卖力”

　　当然，对那些技术差、态度不好、拒绝悔改、仍不胜任者的“隐形员工”，则需要进一步实行末位淘汰制。目的是通过对末位的强行淘汰来增强员工的危机感和紧迫感，让他们从角落走出来，不再躲躲藏藏，以共文章来源华夏酒报同推动企业组织的整体进步。

　　企业对于绩效考核的分布有着硬性的要求，如伊莱克斯公司规定，绩效考核中得9分、10分的人不能超过10%；得2分的人不能低于5%，这部分人要进行改进；得1分的人小于5%，但不能是0，这部分人肯定要淘汰。

　　韦尔奇也奉行自己的活力曲线，每年都要求GE公司的领导对他们领导的团队进行区分，必须区分出哪些人是属于最好的20%，哪些人是属于中间的70%。哪些人是属于最差的10%，表现最差的员工如再无改良的空间，通常必须走人。（未完待续）

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