中粮长城：把家工变成产业工人(2)

      改变农民的种植习惯

　　变身为果农的一年后，刘强发现：产量高并不一定能赚更多的钱。为了葡萄的糖度达标，长城葡萄酒严格控制葡萄的产量，以前不控制产量时，一亩可以产2000多公斤，而现在长城的要求是控制在600公斤左右，而这需要一定的种植技术。刘强感觉到乡亲们之前传授给他的经验并不太有用，于是，他开始严格按照长城要求的方式种植。

　　王福成，长城葡萄种植基地的经理，常年在葡萄园跟农民打交道，肤色变得跟当地农民一样。他手下有30个技术员。当初，他们没想到纠正种植方法如此费劲。“我们的一些种植方法跟之前农民使用的不一样，他们总是折去很多副梢，只留10片叶子，但我们要求留20片叶子。如果按我们的要求操作，葡萄的防病压力会变大，而且吸收的养分变多，果实的糖度高。农民起初并不愿意这样做，我们只有不断地检查和宣传，用了三四年的时间，才改掉他们的习惯。”

　　现在，农民们都会得到一本印刷很简单的葡萄种植小册子，里面的文字也很简单，大多数都是详尽的示范图，这是长城葡萄酒专门提供给农民学习用的生产手册。

　　这种模式，现在看起来并不复杂，其实在当初承担了很大风险。仲惟明回忆道：“当时谁也没经验，也不敢跟农民打交道，又涉及到土地流转，怕越雷池。”在这个过程中，当地的官员起了不可忽视的沟通作用。仲惟明说，比如蓬莱市的市长助理兼经贸局局长，通过他的解说，打消了农民和长城的很多疑虑。

      让产业工人变股东

　　这种模式使用了5年，但是在解决原有问题的同时，又出现了新的问题。虽然农民的收入稳定了，但由于增收空间不大，农民总觉得自己辛苦干一年，利润的大头却被长城葡萄酒拿走了。这时，农民觉得自己就是一个打工仔，生产积极性受到很大影响。而长城葡萄酒也发现，管理的难度也越来越大，由于农民不把葡萄园看成自己的，从而形成不了风险意识，这使得长城的管理成本越来越高，从而制约了种植基地的大面积扩张，长城甚至有些担心种植基地最后会变为“人民公社”。

　　2005年，长城葡萄酒决定再次改革。仲惟明将这种模式总结为“合作社”模式，即农民以土地入股，由“产业工人”变为“股东”，日常生产费用由农民承担；长城葡萄酒以建园的投资入股，负责提供苗木、技术指导、整地、修路、铺设浇灌系统等，对葡萄提供稍高于市场价的最低保护价，卖葡萄的收益是双方按股份分红。这样，农民的收益就会是上不封顶，但干不好就会有风险。

　　为了使公司和农户之间成为真正意义上的利益共同体，长城葡萄酒还与农户共同建立了风险基金。长城把销售收入的0.5%拿出来作为企业的风险基金，主要用于农民灾年和市场风险带来的损失补偿；农民每耕种一亩土地，拿出60元作为风险抵押金与企业共担风险。

　　“在初建园的两年，农民是只有投入没有收入，因为葡萄前两年并不结果。这两年，每亩地长城和农户要各投入3000元。”在仲惟明看来，这3000元的作用很大，让农民有了风险意识。但农户们显然更喜欢这种模式，和长城葡萄酒合作已有四年的农户姜会涛表示：“我现在一年赚10万元不成问题，比以前高了不少。”

　　在和当地农户建立利益共同体的过程中，长城葡萄酒也表现了自己的“大方”。仲惟明说：“葡萄生产的利润虽说是按股份分红，但长城是一分钱都不拿的，都返给了农民，长城只赚卖酒的钱。”实际上，长城葡萄酒正是在帮助和保证农民不断获得可观的利益的同时，自己也赚到了不菲的卖酒钱。

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