高增长不再是张裕股份独有(2)

　　同样是面对行业转型期—2004年张裕股份执行高端战略时，十分果断；2008年面临葡萄酒行业增长变缓，张裕股份放慢了发展的脚步。相同处境下，张裕股份高管决策队伍的决策为何迥然不同？

　　两次唯一不同的是高管的身份：2004年，张裕股份由张裕集团100%控股，是一家山东烟台国有企业，张裕股份的高管们仅是一群“国有企业员工”；2008年，张裕股份早已经完成改制，成为一家被高管控股的企业。

　　至2008年12月31日，张裕股份的45%股份由张裕集团持有，张裕集团的股东结构为：烟台裕华投资发展有限公司占股45%、意大利意利瓦萨隆诺投资占股比33%、烟台市国资委为12%、国际金融公司持股10%。烟台裕华投资发展有限公司由烟台裕盛投资发展有限公司（下面简称“裕盛投资”）持有62.22%、张裕集团和张裕股份46名普通员工持有37.78%。裕盛投资由27名张裕集团和张裕股份的中高层管理人员全资持有。

　　时间追溯到2002年，葡萄酒行业迅速发展，葡萄酒企业数量达到600多家，除了长城、王朝、张裕三个传统的葡萄酒企业，长期为国外葡萄酒企业提供原料的新天葡萄酒（600084）也开始品牌经营，此外，如古井贡（000596）、贵州茅台(600519,股吧)（600519）、青岛啤酒(600600,股吧)（600600；0168.HK）等白酒和啤酒企业也加入到竞争的行列。

　　葡萄酒行业70%以上的毛利率和广阔的市场前景是吸引众多企业进入葡萄酒行业的原因。竞争对手多了，刚刚培育起来的市场容量就显得有限，降价成为获得市场突围的无奈选择。

　　降价的后果不言而喻，市场份额增大，但企业利润的增幅低于收入的增幅。2002年1—10月，全国葡萄酒总产量同比增长5.38%，而同期的净利润增幅为3.8%。

　　在众多执行高端战略的葡萄酒企业中，张裕股份最为大胆和坚定，效果也最为显著，其中最为突出的就是改革渠道方面。

　　张裕股份控制渠道决心很大，2000年和2004年，张裕股份成立了烟台和威海直销公司，形成渠道与直销共存的局面。2005年底，张裕股份突然终止了与这两个地区44家经销商的合作，这次“烟威商变”显示了张裕股份渠道转型的决心。

　　与张裕不同，长城和王朝的销售仍然采用区域代理的方式。其中，长城仍采用大区域市场划分，王朝则采用小区域划分方式，两家企业各有经销商300多家。面对强势经销商的阻碍，长城很难实现自己整合资源的目的，使得品牌推广受阻。

　　受益于渠道改革等措施，在市场竞争激烈的情况下，张裕股份高端酒的成长还是达到了令人咋舌的高速度。

　　2005年张裕高档产品酒庄酒、解百纳分别销售了658吨和8781吨，同比增长99.4%和59.5%，合计销售收入占比已达到38.4%。同时，成桶订制酒庄酒和VSOP、XO等高档白兰地的销售也以50%以上的速度递增。2005年，其吨酒价格高达23700元，同比增长15%。

　　张裕股份执行高端战略有其外部因素，也有其内部的原因—需要高利润增长，而不是高收入增长帮助其实现高管MBO。

　　2003年张裕股份高管曲线MBO的方案已定，如何解决高管收购资金问题是最大障碍，张裕股份高管想出一种“借鸡生蛋”的模式（详见本刊2008年第43期《张裕高增长到头了吗？》）。

　　即高管控制的裕盛投资通过信托资金1.74亿元收购张裕集团45%股权，张裕集团持有张裕股份50.4%股权，张裕股份高额分红来偿还信托资金。

　　这就需要张裕股份要有超常规利润增长才能提供足够分红，给高管用以偿还信托资金，完成MBO。

　　由张裕高管和员工持股的裕盛投资作为公司的股东，在2004年后的两年多的时间内，获得了超过1.4亿元的分红。

　　截至2006年5月底，已偿付受益权转让价款9400万元，偿还资金分成两个部分。一是张裕分红款，2004年度至2005年度，张裕分红每10股派发12元红利(2004年每10股派发5元，2005年每10股派发7元)。按照股权比例折算，裕盛投资获红利为7000多万元。另一部分是张裕高管们的工资所得1000多万元。

　　此后，裕盛投资又获得了超过7000万元的分红，最终偿还了借款。

　　现在看来，当时张裕的高端战略无疑是一次冒险。

[1] [2]