光明食品集团欲并购酒业(1)

　　在上海此轮国资国企改革中，光明食品集团是领衔重组的重点企业之一。上海市国资委和东方早报联合推出的“上海国企再起跑”系列访谈，本期关注光明食品集团。

　　对于光明食品集团董事长王宗南而言，这已经是他第三次操刀上海大型国企整合：在执掌光明食品集团之前，他曾经担任上海百联集团的总裁，完成了这家中国最大商贸流通集团的整合。更早一些，他主导了友谊集团的整合。

　　2006年8月，光明食品集团由农工商集团、烟糖集团、益民食品集团三家公司合并而成，此后经历了多次整合塑造，一家大型食品集团的轮廓逐渐清晰：总资产522亿元，2008年规模销售收入700亿元；5+1核心业务，分别是乳业、糖业、酒业、批发分销业、连锁商贸业以及现代农业，打通了食品业上、中、下游；下辖4家上市公司，光明乳业（600597.SH）专攻乳业，金枫酒业(600616.SH)聚焦酒业，上海梅林（600073.SH）从事罐头及肉制品产业，海博股份（600708.SH）从事出租汽车物流业务。

　　这位国企航母舵手，对于光明食品集团未来如何布局谋篇？王宗南明确表示，集团给自身赋予了较高的定位，要将自身打造成国内一流、国际上有影响的综合性食品集团。

　　做强做大“5+1”主业

　　2006年成立时即由三家企业集团合并而来，光明食品集团成立之初就开始了其改革整合之路。先期集团重点梳理了4家上市公司的脉络，使各家公司主业明晰，同时完成了集团内部相关“同类项”资产的合并。这既应了上海国资国企改革的大节拍，也挖掘出了企业潜在的发展能量。如今改革棋到中局，资产整理工作仍在继续，光明食品集团也同时在推进经营模式、治理结构等方面的深层次变革。

　　东方早报：在光明食品集团制定的中长期发展规划中，树立的战略目标是什么？

　　王宗南：光明食品集团的战略目标是将自身建设成为国内一流的、国际上有影响的、具备集成能力的综合性食品产业集团。我们的定位和目标是非常高的。

　　我们最近三年提出了要将“5+1”核心主业企业，也即乳业、糖业、酒业、批发分销业、连锁商贸业以及现代农业，打造成国内的龙头企业，有些业务板块的销售额要超过100亿元，有些业务板块的盈利能力要走在全国前列。通过这样的三年一个计划、三年一个阶段，逐步把我们的核心主业做强做大。

　　整合内部资源合力出击

　　东方早报：在此轮上海国资国企改革中，光明食品集团有哪些改革举措？

　　王宗南：改革一直在进行，涉及到的范围和领域也比较广。主要是这几个方面：第一就是聚焦核心主业，把食品产业做强作大。集团食品产业链很长，涉及到的产品门类很多。我们只能够突出重点，一步一个脚印，稳扎稳打，把我们核心主业当中的重中之重做强做大。

　　第二，我们正在进行商业模式的转型。目前，食品行业比较突出的问题是毛利越来越低，刚性成本越来越高。我们提出了品牌塑造、科技研发、网络终端建设、资源控制“四位一体”进行商业模式转型，这样才能不断提高附加值，不断提升我们产品的核心竞争力。

　　举例而言，在科技研发方面，目前集团每年的研发费用是销售额的1%多一些、2%不到，这个比例相对较低。我们正在不断扩大这方面的预算，每年都在增加，预计在未来这个数字将达到3%，对于食品产业来说，这将是一个相当可观的数字。

　　第三，我们正在通过集团内部的重组整合、资源优化配置，来发挥资源的集约效应和协同效应。集团资产规模有500多亿元，企业资源非常丰富，如果一盘散沙，不能有效整合起来，企业的效率就不能提高。

　　东方早报：您刚才说到整合内部资源，目前光明食品集团内部有哪些可以整合的空间，准备如何整合？

　　王宗南：内部资源的整合还是有很大的空间。比如说，我们有农业，同时我们也有食品加工。从产业链的角度，上下游产业链之间可以有协同的地方。举例而言，金枫酒业“石库门”黄酒的主要原料是大米和糯米，且需求量很大。我们海丰农场本身是种植大米的，这两年海丰也在通过市场化的手段和金枫酒业进行战略合作，提供一部分大米和糯米给金枫酒业生产黄酒。

　　再比如说，我们有食品加工，又有食品批发代理和零售的通路，我们自己的产品首先必须在我们自己的通路当中展示和销售。类似这样的产业链合作，在集团内部将越来越多。

　　还有就是内部横向整合。比如说，光明食品集团成立以后，我们把原来属于光明乳业的“可的”便利和属于农工商的“好德”便利合并起来，采购、物流，信息管理完全整合在一起。虽然目前消费者看到的还是两个品牌，但其实内部经营管理已经一体化了。这样就进一步降低了成本，最终为商品价格的降低打下了基础。

　　接下来我们还要加强资金管理，以前旗下企业“各自为政”，存款、贷款都比较多，导致财务成本比较高，今后这方面也可以统筹管理。

　　总体而言，对于一个大集团，如果你不能有效地配置资源、整合资源，就会产生资源的浪费，对企业的绩效非常不利。

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