转型失败误区(2)

　　某白酒经销商，做代理十余年，生意红红火火，积累了大量原始资金。后趁机买下原代理品牌A酒厂，想着自己代理A酒多年，网络健全，以前A酒本地市场的销售基本属自己一手垄断，怎么样都可以做好，但没想到的是事与愿违，转型失败。

　　问题1：收购A企业时，用去了大量资金，加之处理企业内部人员遗留问题，员工买断、企业改造、公关处理等，企业经营资金上出现了问题，手头流动资金仅仅够勉强维持企业运转，再没财力去维持市场和品牌。

　　问题简析：很多经销商，在做经销商时基本都是做自己力所能及的事情，所以才会做比较踏实，并逐步取得发展壮大，但一旦转型为企业家时，就会因为名誉、帽子、政府等因素而心理上发生微妙变化，失去理智，常常会做一些不在自己承受范围之内的事，经销商转型也多出现这种情况。如果说前期收购一家企业要1000万的成本，那么后期管理和市场维护就需要二个甚至三个1000万，经销商转型时，如果只考虑前期投入，不考虑后期维护，那么就很容易接到一个烫手山芋。

　　问题2：从经销商到企业家，事务繁多，忙于应酬，处理企业各种公关，原有经销商网络及客户资源交于销售公司管理。但结果是经销商一年一年的减少，销量一年一年的下降，市场也是一点一点的萎缩。

　　问题简析：做一个成功的经销商，只需要精心经营好自己的网络就可以说成功了一大半，但做作为一个成功的企业家，则需要要长“三只眼”：一只眼睛盯住员工——达到员工满意度的最大化；一只眼睛盯住用户——达到用户满意度的最大化；企业家还要长第三只眼睛——用来盯住国家政策，少了哪一方面都不行。这就是张瑞敏著名的“三只眼”理论。所以，经销商转型，首先要转型的是个人，人的转型。

　　该经销商从经销商到企业家，五年多时间，企业经营效益每况愈下，以前做经销商每年赚个千百万不成问题，到成为企业家，结果每年还入不敷出。至此，从赚钱的角度来讲，基本可以宣布该经销商转型失败，因为他不仅没赚到钱，而且企业还陷入一个泥潭，原有的资源也丧失怠尽。

　　营销模式转型：　　

　　某药品（B）企业，生产妇科用品，专治妇科炎症。由于企业特殊背景，从成立之初便利用其独特资源和关系，开创了的特有的销售渠道，用会议营销的模式，一直产销两旺。几年过后，这种会销模式的效果逐步下降，企业愈进军OTC终端市场，于是便招兵买马，从知名大企挖来副总裁，成立策划部，投资上千万元，全面招商，高调挺进医药终端市场。

　　然而二年过去了，B企业进军终端的转型终成梦想。这些空降高管的宏伟蓝图一个也没实现，招商不顺利，销售更是遇阻，广告宣传投入了大笔费用，却没能撬开终端金矿的缺口。不得已，B企业只得将OTC销售权卖给一家专业医药销售代理公司，自己又回到会议营销上艰难耕耘。

　　B企业就是营销模式转型的典型失败案例。我把B企业的转型失败主要归结为以下二点：

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