败走是“尽力而为”的代价吗？(1)

　　

　　

　　冰凌啤酒在中国啤酒行业“军阀混战”中，凭借强大的资本力量，到处挥舞“兼并、收购”的大刀“左砍右杀”，以雷霆万钧之势迅速完成了对全国市场的布局。

　　狂妄自大闯H市

　　M省地理版图特点几乎完全不同于其他省、市，面积将近120万平方公里；东西跨度达2400多公里，南北跨度达1700多公里。在这个偏西部地区有着举足轻重的地位，也是众多啤酒企业争相进军的市场。就这样“冰凌啤酒”的“东啤西进”战略目标也首选H市省会城市作为区域核心市场。

　　挥师进军H市还有一个不愿提及的动因，是“冰凌啤酒”的宿敌——“上京啤酒”已经在M省苦心经营多年，其与L城“花鹿啤酒”合资的“上京花鹿”啤酒在L城市场占有率接近9成，又因“近水楼台”效应，在H市市场占有率也达到35%左右。

　　除了这个“死对头”外，在H市市场的主导品牌还有地产品牌“草原星”啤酒，占据着H市市场近一半的市场份额。

　　在全国各地攻城略地、所向披靡的“冰凌啤酒”，在这个北方市场，是不可能屈尊末尾的市场地位的。

　　啤酒品牌要进入一个新的区域市场，应该做详细的市场调研。但是对于这样近乎常识一样的市场信息，“冰凌啤酒”似乎不以为然：强大的资金实力，庞大的全国性品牌推广动作，再加上之前一直有区域的经销商从北京市场进货，进行自然销售，有一定的认知基础，让“冰凌啤酒”信心十足、意气风发，对这个市场志在必得。

　　但是，对于“冰凌啤酒”来说，这个第一步走的似乎简单了一些，随意了一些。这似乎也预示了“冰凌啤酒”风风火火闯进来，黯然撤退的结果。

　　不能“办事”的办事处

　　进军一个区域市场当然要先落脚——设立一个办事处。

　　厂家办事处模式是啤酒企业在开发和管理跨区域市场时采用的常规模式。2007年，“冰凌啤酒”的长春总部将原来负责M省东北部区域的区域经理张大彪派来H市，升级为M省经理，设立了办事处并兼任H市办事处的负责人，开始招兵买马。

　　厂家办事处根据其市场功能和与经销商的关系，可以分为如下三类：一是主导型办事处，就是将目标区域市场的经销商管理，终端开发、维护、品牌管理等统统进行统一的管理，属于全能型办事处，这类的适合强大的公司资源在战略区域市场的布局；二是合作型办事处，就是与区域经销商进行平等、平行的合作，而不是管理的关系，办事处属于协助渠道商做市场；三是从属型办事处，就是主要作为区域渠道商的从属功能来出现。

　　从冰凌啤酒初期的办事处结构设置和功能上分析，可以看作是合作型办事处，他们对于经销商进行管理和指导没有做好准备，只是希望通过组建一个团队，加强铺货力度，奠定厂家主导市场的基础，进一步扩大市场占有率。

　　但是因为在市场开发过程中渠道商不是一家两家，而是每一个不同的产品有不同的渠道商，出现资源重复，终端重叠，各自为政，甚至互相争终端的情况。不但影响品牌形象，还延缓了市场开发的进度。

　　在运行半年后的在2008年2月份，为了能对渠道商进行统一的管理，整合市场资源，降低管理成本，集中精力耕耘市场，增设了渠道部，业务经理3名，均为总部派驻。　　

　　这也明显是想升格为主导型办事处，希望能对这个区域核心市场进行集中统一的规划和管理，提升市场占有率。

　　但是事实证明，这个想纠正错误的手段，几乎是在原来的错误上又增加了一个错误。总部派来的3名渠道经理，不熟悉本地市场环境和经销商，也没有积极正面的改善工作，而又保持了“钦差大臣”般天然的优越感，没有形成强有力的市场团队，而丧失了凝聚团队的机会。