由“宜家的销售模式”看营销的本质(2)

　　第二，强大的研发设计能力和标准化的创新思维。

　　宜家将企业定位在为消费者提供“家居用品”的领域，并锁定那些具有情调和个性特点的“中产阶级”的需求。可以说宜家走的是平民化路线，具有典型的“朴素中的时髦”特色。

　　在研发设计方面，宜家瞄准消费时尚，提供一种并不是最豪华的但一定是“最炫”的设计理念，最大程度满足消费者对于新奇事物的追逐心态。首先，在研发的流程上，宜家采用先定价后研发的方式，突破了传统的先生产然后基于成本的基础上考虑定价的思维，保证了宜家产品低成本的优势； 其次，研发信息的来源采用由外而内的方式，摒弃先前的大量消费者调查的传统调研方式，所有的信息都由消费者在问询、采购、设计、服务、运输等各个环节中提供，强化了研发人员与消费者的互动，把握住目标消费群体真正的需求；当然，消费者的个性化需求是千奇百怪的，倘若一一满足，势必加大成本，宜家通过标准化的构件和形成“搭积木”的组合产品模式解决了这个问题，将产品最后的组装环节交给消费者完成。

　　第三，基于产业链的“有所为，有所不为”。

　　从家居产品的产业链分布看，有原材料供应、产品设计开发、生产加工制造、销售流通、客户服务5个环节。宜家没有采用传统的“前店后厂”经营方式，而是抓住了产品设计和销售这两个利润回报最大的环节，同时将服务融入到销售环节中去，其余的利润回报较低的环节基本采用外包方式完成。

　　宜家已经将服务理念融入到企业经营的每一个环节，从店面的装饰大环境到为客户提供一杯水这种微小的细节，都体现了其为消费者提供的满意服务。宜家不是消费者的“奶妈”，为其解决所有的问题，而是基于自己擅长的、具有优势的环节上做精做细。

　　二、实现企业战略营销的思路

　　我们从宜家营销模式中看到了商业的本质，即企业为消费者提供的绝不仅仅是产品。消费者为何购买你的产品，为何可以“忍辱负重”般地自我牺牲而心甘情愿地趋之若鹜，笔者想，除了产品本身之外更应该是产品背后隐藏的价值。

　　针对建材家居行业而言，这种营销模式是有其特殊性的。从这个价值链分析，要实现价值转让，在各个环节都要围绕一个核心点来思考和构建，宜家的切入点是研发和流通环节，以服务为依托打通价值链，并实现了价值链中价值的有效传递。

　　而从我国当前家居行业的营销模式看，大部分都将战略聚焦在流通销售环节，如美凯龙是在一二级市场建立家居城，内部采用招商租赁并加以管理的方式，对外统一以美凯龙为品牌形象。从外表看，这种销售模式和宜家的销售模式是一样的，都是在大品牌光环下的小品牌运作销售，然而之间最大的差异是，美凯龙只是提供一个交易的平台，定位在流通领域的渠道销售为其核心竞争力基点，其目标客户虽然是高端定位，但整体价值传递的效率却很难和战略定位相匹配。当然，营销模式没有高下之分，只有快慢之别。

　　笔者认为，最显著的不同在于，宜家是在产业链上以研发和销售为基点，通过服务整合，以客户需求为导向，构筑了自己的核心竞争力，并带动整个价值链条诸个环节的快速响应，实现了对消费者价格、价值的最大程度的“让渡”，这也正是年轻群体对宜家趋之若鹜的真正原因。

　　三、实现价值转移的切入点和路径

　　当然，这种价值的转移并不是无迹可寻的，笔者提炼总结出三条路径可以帮助企业实现营销的价值创新。

　　1. 基于服务环节客户购买流程的价值转让。

　　客户的购买流程是客户和企业互动的最关键部分，虽然企业可以忽视这个流程，直接采用高举高打的方式，通过大量密集性广告拉动的方式来实现最终销售。但这种传统的方式最大的缺点就是需要巨额销售费用支撑，倘若企业没有足够的资源，这种打法是没有效果的，一味“蛮干”最大的风险就是劳而无功。

　　现在的竞争已经由卖方市场向买方市场转变，企业的目标应该重新回归到营销的本质命题，即营销本身销售的到底是什么？为客户服务将不再是一句口号，而应转化为企业的行动。

　　从消费者的购买节点入手，剥茧抽丝，让消费者体验到，并感受到企业所传递的价值，这也是我国目前销售领域的盲点，更是企业营销创新点。在购买的节点中，有消费者购买所需要的时间要素、购买所需要的地点、购买所需要的环境、购买的方便快捷性等等要素。

　　有无数的案例都可以证明，从此点延伸就能引发出一场行业的变革，甚至有的企业仅仅做一点点的创新就完成了其行业霸主的战略布局。比如，灯饰领域中，欧普照明是从销售渠道入手，在全国建立了3000家专卖店，由此一跃成为行业的龙头。再如家电业的奥普浴霸等企业，只是从消费者的购买便捷性入手，贴近建材业市场布点，建立分销渠道网络，从而成为浴霸业的龙头。

　　这些企业的经历说明，当前我国大多数企业的营销模式都是粗放式。因此，只要有一点突破，可能就会帮助企业脱离红海，进入蓝海领域。

　　2、基于企业流通销售环节的价值增值点。 　

　　当前大多数企业都基于这个环节展开竞争，主要模式和思路仍然是在买和卖上做文章，当行业所有的竞争对手都局限于此时，恶性的价格竞争就开始了，仿佛是一个“围城怪圈”。

　　在流通销售环节中，先要锁定企业的目标消费群体，在此基础上形成企业的价值增值点。有的企业强调规模效益的价格竞争优势，如格兰仕；有的则强调渠道通路的优势，如各地庞大的建材家居市场、家居城等等。不是说这些企业没有竞争力，相反这些企业都叱咤风云。笔者强调的是，要想打造百年企业，需要能为企业带来额外利润的战略营销模式，以实现其永续经营的目标。

　　宜家在这个环节中，通过体验营销的方式完成了在店面与客户的沟通、交流、信息传递与买卖交易，对于我国当前家居行业极具启发性。 家居行业中另外一个典型案例是“曲美”，曲美有自己的产品线，但其独具特色的不是产品而是家居业中典型“专卖店模式”。曲美家具定位高端群体，旗下所有的曲美专卖店都采用统一装修风格，以区别于竞争对手。从家居行业价值传递线路分析，曲美的核心不是产品研发和制造，而是流通环节中的渠道销售。倘若曲美能在此基点上展开，利用其已经占位高端消费群体的形象优势，形成核心竞争力，也许能有更广阔的发展前景。

　　3、基于企业研发生产环节的价值创新。

　　客户的需求千差万别，如何满足不同消费者的需求是极具挑战性的课题。从工业化革命以来，在物质匮乏的时代，工业化大生产给消费者带来的是实实在在的实惠。但当社会物质丰富，大量同质化的产品对于消费者来说，其边际效用将大大缩水。此时，凡是能为消费者带来个人价值需求并满足其消费动机的行为都将是创造价值的行为。

　　家居业本身就是强调美感和舒适的行业，和艺术是相通的，而针对艺术性领域的创造又是无止境的，所以家居产品研发领域具有极大的拓展空间。“谭木匠”专门以生产梳子为主要产品，虽然其规模不算太大，但该企业却将目标锁定在具有中国传统特色的木梳这一狭窄的领域，该企业生产的木梳不仅款式新颖，同时也将传统的保健功能融合到产品中去，通过针对性研发形成产品系，上市后立即成为小资女性群体追逐的商品。在笔者看来，该企业的产品创新能力具有很强的优势，遗憾的是其基于研发领先的这种优势没有得到企业系统性支持，否则，这一小梳子极有可能为企业创造出难以想象的利润空间。

　　每个行业都有自己的特色，每一个企业也都有其存在的理由和竞争优势。在当前信息迅捷的时代，在企业竞争的过程中，依靠“一招先吃遍天”的经营模式和思维套路已经落伍了，企业需要的是具有持续性盈利的系统提升能力。只有这样，才能不断超越竞争对手。在化妆品行业，欧莱雅依靠“研发+专业化渠道”的战略最终形成持续性的高速增长并成为行业第一；橱柜行业中，欧派依靠“客户参与式设计+渠道服务”的核心竞争能力，成为融合了“橱柜设计、制造、厨房电器”等一整套产品线的“大厨房”概念企业，由一个地方性小企业一跃成为行业领头羊。

　　这些都说明，现代竞争已经跨越了行业的界限，谁把握住消费者需求，谁能帮助消费者实现消费动机，谁将在竞争中胜出。

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