后危机时代的酒业自省(1)

　　经历了一年多的危机自救，盘点着2009年的收成，谋划着今年的蓝图，中国酿酒行业基本上可以长吁一口气了——恼人的金融危机已经渐渐远去，春天即将到来。欣喜鼓舞之余，我们亦需认真反思这场危机带来的得与失，春天里的自省将换来金秋的丰收。

　　一夜暴富梦的破灭

　　金融危机引发行业大范围恐慌之前，整个酒类市场呈现出两极化发展趋势：

　　一方面是全国性高端品牌的话语权和号召力越来越强，以茅台和五粮液为代表的高端白酒涨价进一步凸显出其品牌稀缺价值，令众多追随者叹为观止；

　　另一方面，区域品牌借低端产品的造势抢占当地市场，并以此为跳板逐步带动产品结构升级，力图割据一方。

　　众多二线酒类企业就这样在高端梦想和低端现实之间徘徊。

　　于是，便有了一夜暴富的泡沫，某些在局部市场取得一定优势的企业，寄希望于空降作战式的高端制胜：提出一个恢宏大气的诉求，推出一款美轮美奂的新品，跟进一轮紧锣密鼓的炒作，就理所当然地认为自己“高端”起来了，继而仗剑四顾，意图大举扩张市场，一夜暴富，由此跨入全国一线品牌，跻身高端主流阵营。

　　当一夜暴富的梦想直面理性化程度与日俱升的市场，很快便碰得头破血流：经销商不感冒，消费者不买账，高端产品不动文章来源华夏酒报销，原本占据优势的中低端市场反被竞争对手乘虚而入。表面上看起来是企业的发展过程中缺乏后劲，实则是发展思路的急功近利，导致宏伟的策划设想无法落地。

　　之后，某些受挫者暂时消沉了，而某些却笃信“失败乃成功之母”，固执地另起炉灶，又是一轮人力、物力、财力、精力的投入，生产出又一个堂皇的梦想，并乐此不疲地周而复始。直到经销商都失去了关注的兴趣，悻悻地感慨：“做市场难道是买彩票？”

　　直到金融危机从大洋彼岸袭来，风骤紧，残酷的现实已不容二线品牌盲目尝试，而行业的骨干力量更是意图乘机洗牌，将区域豪强一举收编，完成新的市场整合。在生存还是死亡的抉择面前，一夜暴富的梦想终于破灭了。

　　当金融危机逐渐远去，我们难道还要重拾那个虚无梦想的碎片吗？答案显然是否定的，区域品牌的春天来自于步步为营的区域为王，来自于独具匠心的文化创新，来自于精耕细作的市场营销。

　　湖北关公坊酒业股份公司是这场危机中的赢家，他们2008年的销售额是4.5亿元，而在市场形势严峻的2009年，他们交出的答卷却是7亿元，这样逆势飙升的速度在很多企业看来不可思议、难以理解。其中的奥妙，或许正是企业应该沉思并借鉴的。

　　关公坊当然也有做强做大的梦想，但是他们并没有盲目地血战省会市场，也未石破天惊地推出高端新品，他们在金融危机中实现的增长并不是靠重磅大手笔促成的，而是从细节和基础入手，一点一滴，水到而渠成。

　　多年以来，湖北白酒市场上，白云边凭借中高端产品深度把控武汉三镇市场，枝江则以中低端产品结合人海战术广泛占领全省市场。针对这一形势，关公坊坚持以网络搭建为基础工作的营销策略，同时又提出“厂家帮助经销商做市场”，“厂家为主，商家协销”的新模式。一方面明确经销商在资金管理、物流方面的责任，另一方面将原有的简单供应链向价值链转变，培养具备全程把控终端能力的优质经销商，借此把流通环节的利润分解转化到终端本身和经销商的身上。

　　于是关公坊先是在家门口的宜昌市场扎下了根，继而在省内的孝感、咸宁、黄石相继突破，形成呼应之势。这时候关公坊开始向省会武汉渗透，并从武汉周边的蔡甸、黄陂、新洲、江夏郊区向武汉主城区进发，主攻流通和终端两大渠道，终于取得战略性胜利。在此过程中，终端价格在30元—50元的“关公坊陆年”和“关公坊精制”一直充当主力军角色，实现了产品和资源的最大化聚焦。

　　当然，关公坊的成功有很多不可复制的因素，但至少明确揭示出这样一个道理：后危机时代，一夜暴富美梦休矣，真正的速度来自于稳健和扎实，梦想的实现属于那些扎实付出、精心耕作的企业。