2009，豫酒合纵连横抱团前行(2)

　　打破常规，是建立在尊重消费者利益的前提下，张弓酒业的口号以及简产品折射出我们酒业公众企业对消费者的责任、诚信问题。

　　打破常规的潜台词，是建立自身的特征。河南皇沟酒业“足不出户”扎根做大做好商丘永城市场让人叹为观止。只做永城市（县级）就能连续多年做到一亿多元，成为当地绝对的领袖强势白酒品牌。
　　常理上讲，白酒企业都喜欢“扎根”——企业所在县市市场；“立足”企业所在省份；然后是“辐射”——全国市场。这种渐进的“高大全”式的发展模式在新的市场环境中胜算太渺茫，“小而精”非常符合地产名酒的发展脉络和气质。

　　豫酒的打破常规，并非是在颠覆传统，实质是深谙市场规律后的有的放矢。豫酒的这种进步是理性思维下的一种物竞天择。

　　敢于自我否定

　　豫酒这些年带给我们最大的感受是在变。法人结构在变，股份结构在变，发展战略在变，运营模式在变，产品定位在变，品牌诉求在变，网络渠道在变……我们戏称“不变的是一切都在变”，但我们要理性地看待豫酒的变，变的前提是否定，我们能否说豫酒在市场大势面前的变，其实质就是在否定自己呢？不破不立，否定如何变呢？

　　宋河酒业不断地在变革中否定自己。宋河的产品系列由“平和”到“共赢”再到“盛世”，看似是产品升级的结果，但背后隐含的品牌升级的玄机折射出宋河的哲学思想变中的否定，否定中的变。我们没理由现在就下断言：宋河的“盛世”系列将步“共赢”的后尘——行将式微。但我们有理由相信，宋河在果敢地否定自己后一定能找到自己的路径。

　　宋河酒业最让我们瞠目的或许是“中国性格”的事件营销。华夏九州，历史厚重，很难用一句两句话来刻画出性格特征，一部《赤壁》就代表了中国性格委实有些牵强。一如我们很难确定国花，牡丹、梅花、兰草……莫衷一是。可宋河却知其难还执意而为，我们应该由此看到一个积极的信号：宋河在否定自己作为地产名酒的现状，通过“中国性格”事件营销等一系列举措发起了重归中国名酒第一阵营的冲锋号角。

　　在2009年全国秋季糖酒会上，宝丰酒业国色清香系列产品高调登台，各地商家争相代理经营，可谓名至实归。

　　我们知道，宝丰产品系列里浓香型占据的比例是相当大的，最高时高达80%—90%。宝丰之所以能现在开始辐射全国，正是因为当时能否定周边市场，而孤注一掷于平顶山市场的积累，它现在之所以能国色清香四处开花，正是因为当时能痛下决心否定浓香型。

　　宋河、宝丰，豫酒的两只绝对主力，在变的过程中不仅敢于否定自己，也在否定赖以立命沉淀已久的地域文化，没有固步自封，这是一种进步。反其道而为之，也是否定之否定的一种极致。   

　　敢于推陈出新

　　不破不立，说的就是推陈出新。本世纪初随着赊店酒厂的成功改制，豫酒企业纷纷效法。“国退民进”的狭隘说法并不准确，让企业法人治理结构更符合市场规律才是最准确的解读。剔除旧体制的弊端，建立新的体系以迎合市场竞争，豫酒体制改革拉开序幕。

　　宋河、张弓、宝丰、仰韶、四五、伊川杜康……破产、重组、收购、租赁等等一系列令人目不暇接的资本运走和机制转换，豫酒版图成了民营企业的舞台。推陈出新，豫酒再次成为中国酒业的焦点。

　　尽管业界对此褒贬不一，但我们应该看到，豫酒企业是从最难的一环——经营机制开始推陈出新，此为治本；而不是在一些枝节末梢上入手，此为治标。标本兼治，所以，豫酒企业不可能一蹴而就，艰难局面还将延续一段时间，但我们坚信，豫酒企业终将笑到最后。

　　比如，仰韶就很具有代表性，2004年开始的由原集团高管层实行租赁经营模式。当年就和河南某巨商联手围剿郑州市场，出手阔绰，持续三年的努力却收效甚微。

　　现在再看当时，仰韶真如业界定义的“郑州市场铩羽而归“了吗？尤其是当时仰韶的主力产品陈酿系列难道就一无是处吗？答案是否定的。

　　当我们在一个更大的时空范围来审视仰韶，改制之初，企业难免走点弯路，甚至南辕北辙都是再正常不过的。

　　借用一句歌词“不经历风雨怎知道彩虹”，没有当时郑州市场的事倍功半，能有仰韶今天的合理布局吗？没有当年的陈酿系列的小家碧玉，何以有今天仰韶彩陶坊系列的美轮美奂？豫酒的进步，必然是每一个脚印的积累。

　　说到豫酒产品，我们不能不说林河的“三香和谐”，这是一个经典的创意。其实质上就是把中国白酒三大主体香型清香、浓香、酱香从制作工艺上采取特定手法，把三种香型有机地结合到一起，最终实现一口三香，其在三、四线乡镇市场的潜力是相当广阔的。尽管三香和谐在具体操作中出现种种问题，但豫酒敢于推陈出新的良苦用心，值得期待。

　　豫酒在进步，但我们也不能回避豫酒企业时下的种种不足，其不仅缺乏领军品牌没有产生规模效应，而且缺乏科学合理的统筹规划导致产能过剩，尤其是在品牌的产品化方面缺乏支柱性产品来承载企业的发展等等，相信豫酒在未来的发展道路上能革故鼎新，取长补短。
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