基地市场的渠道布局(1)

　　曾有人说“现在是品牌的时代，渠道操作已经过时”。笔者不否定前者，但对当今国内市场渠道操作已经过时的观点却不以为然。因为我国呈现典型的“二元化”结构市场，其广阔的地域和尚未成熟的市场结构使得渠道仍然是我国大多数企业最重要的营销要素。

　　回首改革开放以来的30年历程，有的企业只要找到一个全国总代理就可叱咤风云；有的曾用“省代模式”高端放货，一个并不成熟的产品即可横扫天下；有的曾是典型的“刮旋风、赚快钱”，广告一响即黄金万两……

　　凡是历时久远且至今生机勃勃的企业都存在一个共同的特性——拥有自己的基地市场。该基地市场的存在，为企业提供源源不断的资金支持，使得企业能度过一个个的“严冬”。这些基地市场就是企业的“根据地”，既为企业提供了源源不断的资源支撑，又为企业提供了培养业务管理团队的摇篮。和那些没有基地市场的企业比起来，优劣自明。

　　渠道本身就是企业需要解决的系统性问题，笔者在此仅从渠道布局的角度对企业如何打造基地型市场做一交流。

“知己知彼”——渠道布局要素分析

　　从营销概念看，渠道本身即是通路的概念，即产品由企业到达消费者手中的通路。这条通路可以是传统渠道、也可以是新兴渠道，无论哪种都要解决一个根本性问题，即渠道效率。企业的通路如“水渠”，水渠的流速和流量是由渠道的宽度、结构决定的，产品在渠道中流通的速度则由企业通路的规划和关键要素决定。

“三度”——深度、广度、合作模式的宽度

　　渠道的深度是指渠道所设计的层级，一般可以分为一层渠道深度即直销渠道、二层渠道深度设计、三层渠道深度设计、四层渠道深度设计等。该层次的多寡由企业依据战略要求，结合各区域的市场情况，对渠道的通路进行适当规划定位。如传统家电行业在渠道深度设计上一般都做到在二级市场中开发出一级代理商，由一级代理商直接向三四级市场的零售商供货，这就属于典型的二级渠道深度体系。

　　渠道的宽度是指渠道的通路性质，如网络通路、专卖店通路、KA通路、代理商通路等等，这些通路选择和进入的多寡也是由企业的战略和资源支持决定。如日化行业的欧莱雅，流通的低端产品广泛选择超市、百货、零售网点等通路销售，而一些专业化的产品则选择专业性的通路销售，如染发剂和洗发产品在理发店销售，而药妆薇姿则专门在OTC通路中销售。

　　企业产品线丰富的前提下，通路可能有很多，这些通路是采用独家代理模式还是按不同产品选择不同代理商的模式，就是渠道合作模式的宽度。这也决定于企业的战略选择，因为这合作的渠道模式宽度一旦界定不清楚，很容易产生渠道冲突，造成厂家各产品之间的自相残杀。

“四大关键核心要素”—— 区域消费者、竞争对手、经销商、 业务团队

　　区域消费者是所有企业渠道工作的最终对象，只有在消费者手中完成现金和物品的交易才算是真真切切的销售，渠道销售也才算完成一个阶段。否则，所有的产品只不过是由一个仓库转移到另外一个仓库，并没有形成实质上的销售，只不过都转成渠道库存而已。所以，区域消费者的针对性分析和评估将对渠道的规划和设计起到决定性作用。

　　比如安徽阜阳属于典型的二级市场，但同时也是全国最大的劳动力输出市场，每年打工族的消费如候鸟般具有规律性，那么该区域的销售节奏就要恰到好处地迎合这种消费规律，否则很多资源都将白白打了水漂。 　

　　区域竞争和全局竞争最大的不同在于区域竞争更加激烈，没有第二种选择，投入了就要有产出。区域市场又属于典型的“零和博弈”型市场，在非此即彼的前提下，必须抢夺有限的市场份额。所以，竞争对手的研究乃是企业区域竞争策略中的核心因素。应重点考虑竞争对手产品价格、竞品经销商实力、竞品业务员水平、竞品渠道模式、消费者对竞品的喜好与不满。

　　“打数百万的广告，还不如选择一个好的区域经销商合作伙伴”，这就是国内市场的现状，好的经销商并没有一定之规，但如下指标需要企业仔细斟酌——经销商的物流配送能力，经销商的经营能力，经销商的管理能力，经销商的市场能力，经销商的资金能力。

　　业务团队由两部分组成，一部分是企业自身配备的业务团队，第二部分是经销商的团队。以往企业最容易忽视的是经销商的团队，殊不知这部分团队于企业而言虽非正规军，但所有三四级市场区域的市场管理和业务都将由这部分业务员完成，其团队的单兵作战能力和对企业品牌的认同度将直接决定企业在该区域的销量。

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