快速消费品厂商之间的搏弈(2)

　　快速消费品厂家自己设立分公司或办事处，这是一些大的快速消费品厂家的一种经营方式，也就是由厂家直做市场，减少中间环节，利润可观，操作简单，执行力强；但这种经营方式在利用当地资源方面可能受到一定的局限，发展难度很大。所以，虽然这些厂家设立办事处开拓市场，但为了更好地利用地方资源，大多发展当地的经销商，依靠或者依赖于经销商来做大做稳市场。这是一种合作模式：办事处＋经销商，办事处和经销商共同运作市场，一些渠道由办事处做，有些渠道由经销商做，分工协作，共同发展。

　　第二种是总代理制，快速消费品区域独家代理制的大致做法是：每地只设一家经销商，全权负责该地区的市场开拓和销售，执行总部设定的终端价格，而且不能越界销售，否则要被视为违规，受到处罚。这种渠道模式是金字塔式的：由总代理下至一级代理、二级代理，最后是终端。

　　第三种是代理制或者经销商制，这是在市场细分越来越严格的市场经济前提下产生的一种合作模式，也就是厂家在当地设立独家销售或者多家销售的经营方式。独家代理是该市场只设一家经销商，由该经销商全权负责产品在当地的销售。多家代理往往采取这样的方式细分市场：将经销商按销售渠道、销售区域或者销售方式等进行分类，以实现“八仙过海，各显神通”的效果。

　　快速消费品厂商之间是矛盾对立统一的关系，问题：快速消费品厂商合作存在隔阂的根源？

　　第一，前面说过，快速消费品厂家和经销商本来就是一对矛盾体，各自不同的利益需求，确定了双方矛盾的不可协调性。

　　第二，暴利时代已经远远而去，激烈的市场竞争，使得快速消费品的销售利润空间明显压缩。那么这中间的有限利润如何分配？快速消费品厂商合作的隔阂产生具备了必要条件。

　　第三，快速消费品厂家都想分得一杯羹，争取到更大的生存空间。但是，快速消费品市场发展的不成熟，产品莨莠不齐，导致了个别厂家的不正当竞争，以次充好，用假冒伪劣产品冲击市场，这也是让厂商之间产生隔阂的一个导火索。经销商辛辛苦苦培育的市场被冲击了，他肯定很不服气，就得向厂家求助，希望厂家能深度打击假冒伪劣产品，但厂家未必落实到位，之间的隔阂不可避免。

　　快速消费品厂离不开商，商离不开厂，厂商联合，任重道远。两个小案例，厂商合作融洽且实现共赢。

　　甲案例：

　　A快速消费品厂家与B县经销商合作非常成功，其主要方式是：A厂家的价格体系非常科学合理，在这个基础上，他们派出业务人员配合经销商做市场，业务员费用由厂家全额承担，其收入一方面跟经销商的销量相关链，另一方面跟厂家产生的利润相关链，各占70%和30%。业务员帮助经销商做市场，铺货、谈业务、签合同、结款，经销商负责配送、售后服务，双方明确分工，协同合作，取得了非常好的效果。

　　在敏感的费用投入方面，首先由业务员与经销商沟通，认真分析投入的可行性，其次业务员结合自己的利润情况和收入情况进行全面分析，确定投入还是不投入，再次如果投入的话，厂家跟经销商各自承担的比例是多少，最后属于厂家承担的额度由业务员打申请到总部逐级审批，算业务员的费用。这样，厂家的投入杜绝了盲目性，使投入真正发挥了作用。

　　因为厂商的共同努力，风险共担，利益共享，实现了共赢。

　　乙案例：

　　C快速消费品厂家在D市实行总代理制，经销商也只做C这一种快速消费品，精力集中。在这个市场上，C厂家充分放权给经销商，只是负责指导、监督和考核经销商的工作。在年初签订合同时，厂商多次进行磋商和探讨，合理制定任务，并利用阶梯性返利、终端分层次投入、促销活动力度等许多方面，制约、激励并推进经销商的发展，调动经销商的积极性。

　　因为D市经销商与厂家配合地非常默契，市场做得非常有生气， C厂家在经过市场调研后，与经销商沟通，把E市市场划给D市经销商运作，E市原经销商作为他的二批商。这样市场的重新分割，不仅扩大了D市经销商的实力，也把成功的经验复制到了E市，提升了E市的销量，厂商都受益非浅，两全其美。

　　终究，厂商之间的合作需要和谐，以实现健康发展的大目标。问题：快速消费品厂商之间需要化解隔阂？

　　厂商之间虽然是一对矛盾体，但作为战略合作伙伴，终究其利益是一致的，作为厂家，积小流才能成大海；作为经销商，大河有水小河满。厂商之间的确有必要化解隔阂，彼此尽可能地明细之间的责任，强化各自的义务，求同存异，为共同的目标、共同的事业而努力奋斗！