跳出大牌包围圈——破解中小白酒品牌生存困境(2)

　　打破区域局限

　　茅台酒的崛起，有赖于其突破黔贵一地的局限，五粮液因北越秦岭东跨三峡而得以迅速发展。

　　客观上讲，任何白酒都有成为一线品牌的可能。与被逼无奈离开区域市场不同的是，今天的中小品牌应该有主动走出局部的意识。

　　中小白酒品牌发展的前提是眼界高，要有综观白酒行业全局的眼光。中小品牌多数地处县级以下的自然区域，对于市场信息和营销动态的把握能力肯定不如在信息流比较集中的大中城市，因此，近几年白酒品牌的营销中心都有往大城市集中的趋势。中小品牌站得更高，是决定其战略布局，管理思路，资金的配置的合理性基础。

　　以白水杜康为例，在2001年前后，销售仅为1000万元，濒临绝境，当时招聘人才，很多人不愿去。2002年，白水杜康果断走出白水县，与喜登辉企业联合，注入2000万资本，其后在喜登辉的带动下将营销部搬迁到西安，经过8年的运作，吸引了大量品牌和资本运作人才，最终确立了拓展全国的战略布局。2010年，这个在渭北高原死守了千年的老品牌开始向一线品牌发起挑战，并且达到了3亿的销售规模。

　　发掘文化优势

　　目前国内强势白酒品牌的崛起除了源于其超前的营销意识外，还有重要的一点，那就是对文化的挖掘比较充分。地方白酒品牌因为具有独特的差异性，具有十分丰富的品牌内涵。如果忽视了这种地域文化，将会导致中小品牌无法找到与强势品牌对抗的着力点。而且文化没有优劣，只有差异，任何一个中小品牌都有发掘文化的权利，任何有文化的中小品牌都有崛起的基因。

　　在中国众多中小白酒品牌里，一口井，一口窖池、一潭水、一段典故，都可以将这些品牌的历史追溯至几百甚至千年前。

　　一线品牌的成功无不依赖对品牌文化的挖掘，把“老“字演化得最炉火纯青的是国窖1573、茅台、古井贡。因此，以品牌文化为突破口，对自身发展历史挖掘、整理和研究，从中萃取出具有鲜明个性和独特品格的文化精髓，进而加以保护、开发、利用，是中小白酒品牌突围的基础。

　　坚持自己的特色

　　中小品牌很容易走进一个误区，就是什么都学习一线品牌。任何一个强势品牌的崛起都有其特定的历史原因，中国白酒的先天禀赋没有太大的差别，无论是酿酒工艺还是酒体风格并无绝对的优劣，比如南方云贵盛行的酱香型，在很多北方消费者的感觉里，喝起来并不那么顺口，而北方盛行的清香和芝麻香，在南方市场未必受欢迎。

　　所谓的一线名酒，从口味而言未必被消费者广泛接受，一线白酒的影响和辐射面是在特定的范围内，并不是地毯式的覆盖，目前尚没有一种品牌的某种固定风格，垄断中国白酒消费。需求的多样性和中国地域的辽阔性，造就了中国消费者对不同白酒的需求，这也给中小白酒品牌留下了足够的生存机会和空间。这也是很多区域品牌存在的根本原因所在。

　　但是，目前中小白酒品牌的最大误区是在风格上越来越向一线强势品牌靠拢，茅台出酱香，我也出酱香，五粮液出浓香，我也跟浓香。这使的很多中小品牌找不到自己的特点，短期看夹缝求生尚有理由，但作为突围产品，就需要摒弃这种盲从策略，扎稳区域，再伺机拓展。

　　打造好的人才平台

　　目前，中小白酒品牌普遍缺失的是人才，而吸引人才的方法主要是两个：一是提供好的发展平台，二是提供足够吸引力的薪资。

　　显然，以目前多数中小白酒品牌的实际情况来看，给予人才足够的物质吸引尚有难度。但是，提供一个良好的平台是很多中小品牌企业能够做到的。

　　但恰恰是这个平台非常难以落实，中小品牌多是区域性企业，地方味很浓，很容易产生裙带关系，裙带关系会导致企业内部产生派系，导致管理通路出现阻滞，即便有一些新的营销举措，也可能会因为错综复杂的利益关系而无法执行。因此，对于中小品牌来讲，应该有足够的智慧来处理这种事情，如果企业一旦选中某个千里马，就一定要给予足够的支持和权力，这样才有可能打破中小品牌的固有惯性营销模式，带动企业的发展，同时吸纳更多人才的加盟。

　　足够的薪资有难度，但是一定要有承诺，而且把这种承诺明确化，法律化，使人才能够看到自己在这个企业的预期，而一旦引进的人才达到自己设定的目标或者达到企业发展的要求，企业就应该毫无条件地执行承诺。执行的前提是，企业要有成就他人的胆魄，同时企业也要有舍得的勇气。只有这样，企业才能在毫无薪资吸引的状态下吸引来各种人才。没有人才的企业就没有与强势品牌抗争的资本。

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