豫酒幸福一族：精耕细作根据地市场(2)

二把火：整合团队

    　面对越来越激烈的白酒市场竞争，经销商处于从焦急等待到消极无奈的状态。对新一届领导班子能否整形卧龙酒也是将信将疑，等待观望。事实上，卧龙酒厂的下滑除了企业自身的原因外，还有一个原因是大部分经销商市场观念落后、跟不上市场的发展。企业砍掉开发专销产品，针对新产品推广，企业采取了控制市场费用、全程操作的措施，这让大部分经销商难以理解，有些人甚至放弃了合作。
    　销售队伍也是在漫长的等待中磨平了棱角。当时新领导班子向销文章来源华夏酒报售队伍发出的第一个管理规定就是销售人员每月出差不能低于12天。这个规定在卧龙酒厂执行起来也是相当难，因为当时的销售人员都是靠电话做市场。经销商要货打电话给销售人员，销售人员再打电话给公司内勤发货；经销商需要市场支持给销售人员打电话，销售人员再打电话给企业要市场支持。
    　面对这两个踩在棉花堆里的团队，企业一系列的新举措颁布后如石沉大海，怎么办？经过认真分析，冯文成提出了两个队伍整合的决定：
    　一是扶植重点经销商，开发优秀的新经销商，带动落后的一批经销商的基本思路。公司选择经营观念超前、有配合度并愿意跟着企业创业打市场的老经销商，二次启动市场推广产品。同时也苦口婆心地说服一些优秀的经销商加盟企业的经销商团队。经过3年的拼搏，目前卧龙酒厂的经销商格局为年销售量在千万元以上的大部分经销商都是公司第一批扶植或者开发出来的，也有一部分与公司合作10年以上的经销商落伍，甚至被市场淘汰。
    　二是调整提高销售人员待遇，加大销售人员绩效考核力度，对销售人员全面实施市场化的管理体系。历时3年，卧龙酒厂的销售人员薪资及绩效考核体系随着企业的发展而不断完善。

三把火：确立根据地战略

    　在对企业的运营体系进行整合之后，在一次会议上，冯文成提出，卧龙酒厂面临的首要问题是生存问题，解决了生存问题之后，才有资格谈发展。他说，白酒企业的销售规模不过亿，在市场上根本没有发言权，因此，卧龙酒厂要在南阳市场建立自身生存发展的根据地，不出南阳市场，3年实现1个亿的发展目标。
    　3年后，卧龙酒厂在南阳超额实现了第一个3年发展规划。又在2009年底提出2010年—2012年卧龙酒厂第二个3年3个亿的发展规划，卧龙人认为，卧龙第二个3年3个亿的发展规划实现只是个时间问题。因为第一个3年规划，以“喝杯卧龙，叙叙亲情”为品牌诉求，让卧龙酒厂的品牌实现全面复苏，品牌影响力倍增，扎实稳健的市场操作让卧龙酒厂的整体市场基础强化。

卧龙酒厂根据地建设年鉴

    　卧龙酒厂从连续下滑到数年沉寂，历经坎坷，然而从扭转下滑局面到再次崛起历经了3年，这3年除了过亿的销售规模值得庆贺之外，更值得研究的是卧龙酒厂的根据地模式，因为面对今天白酒界运作的浮躁，看到更多的企业在一阵喧嚣之后的沉沦，根据地市场是二三线白酒企业生存之本，发展之根。
    　对于大多数企业来说，3年能做成一件事足以算得上是成功，卧龙酒厂不仅实现了连续3年销售收入翻番的骄人业绩，而且建立了南阳根据地市场。