区域经理如何经营好你的地盘(2)

　　和王总面谈了3个多小时回到宾馆后，笔者建议老张采用威吓的手段让王总就范。首先老张要对王总的销售网络有个很好的摸底，找到原因并拿出解决策略，策略执行花费的费用由王总出，有了好的策略和自己出了费用，王总就会对A企业的产品上心，就会努力铺货。

　　果然，老张调查清楚王总的情况后上门和王总谈，要更换经销商，由临近的凌源市的阚总接管朝阳市，并说已经计划签订合同。王总看老张要来真的，急忙请老张喝酒，毕竟王总经营A企业的产品4年了，赚取了丰厚的利润。酒桌上老张“敞开心扉”给王总提出了已经策划好的市场策略，说再帮王总一把，毕竟多年的老朋友了，就看王总是不是还想经营A企业的产品了。王总看有机会，而且老张还提出了策略，立即答应，并组建10人的促销队伍，费用全部由王总负责，老张看王总态度诚恳，也答应向公司请求支持王总，争取费用3：7的队伍费用比例。

　　有策略支持，有部分费用支持，王总的促销队伍很快建立起来，而且销售业绩在淡季就超过了以往旺季。

　　公司制定的销售政策是用来提升整个市场的销售业绩的，但不能市场内一刀切。你不能傻傻地拿着销售政策跑到每个经销商那里去兑现，去交老底。不同的客户要采取不同的策略，无论交情多久，你都要对症下药，这样才能激发经销商的积极性。不同的客户采用不同的管理方法有一个很重要的前提，就是要有尽可能详尽的客户资料，这样才能对客户进行分级管理和差别化管理。

　　销售政策用到刀刃上

　　销售政策指的是厂家根据市场需要制定的促进经销商提货和销售的策略。

　　销售政策对应的就是销售资源，销售资源可以是物质的，可以是策略支持，可以是人力支持等。一般分为“台阶返利”和当月体现的提货政策两种。台阶返利政策一般在年度开始双方签订协议时就确定，包括月返、季返、年返、模糊奖励及运输补贴等，所有的返利都有相应的条件限定。

　　销售政策的应用有很大的操作技巧，不同的市场和不同的经销商需要根据各个市场的需要来定。销售政策是稀有的企业资源，一定要用到刀刃上。每个区域根据不同的策略规划应投入不同的销售资源，比如二、三级市场经销商喜欢政策利益直接体现，一级经销商不仅仅需要利益体现，更需要厂家给予管理、策略人力等支持。　

　　学会用人

　　很多区域经理认为区域人力资源是公司的事，给什么样的人就用什么样的人，自己说了不算，而且有些人背景特殊，和公司的某某关系不一般，不能得罪，所以能干什么就干点什么。

　　其实有这种想法的人不止老张一个，很多人都或多或少地有上述想法。这个观念是值得商榷的。区域经理承接着区域销售指标和建设区域市场的任务，别人没有承接。所以区域经理一定要规划好自己的人力资源。不同的人员有不同的个性和能力，即便是公司硬性派给你的人员，你也要用好这个人，这是对你自己负责，也是对公司负责，更是对这个人负责。

　　老张手下有个女业务人员，销售业绩一直不行，自己也自暴自弃，反正公司高层有亲戚，老张也不会开了她。笔者和她聊了一会，觉得这个人不是自己不想干，是不知道怎么去干，而老张也不愿意带她。其实这人也有很多优点：能喝酒、人长得也行、有做事的激情、办事雷厉风行、不拖拉，就是头脑简单、不学习、没销售的思路，也懒得去想销售的问题。

　　笔者建议老张把成熟市场交给她，一方面做市场维护工作，另一方面做现有客户深挖。老张把成熟市场的操作方法详细交给她后，领着她在市场上跑了一个周，领她熟悉市场和客户，之后就把市场交给了她，在旁边指点着她做。几个月后，这个女业务员逐渐上了路，而且自己又谈成了6家经销商，老客户也对她很满意，老张就放心地把市场真正交给了她。

　　帮助业务人员做市场，不要简单地“萝卜加大棒”。

　　区域销售要注重细节，针对重点客户重点市场进行精细化营销。不能简单地用惩罚和奖励激发业务员去做市场，要帮助业务人员开发市场，维护客户，建设市场网络。

　　很多业务人员经验不足，能力欠缺，这就要求区域经理传、帮、带，培养业务人员的过程也是培养市场的过程。区域经理要帮助业务人员仔细地分析市场，找到市场的突破口，教给他们方法、策略和思路，教给他们你的经验和技巧。业务人员成熟了，你的市场就好做了，公司派给你能力强的人不如你培育的能力强的人好管理。

　　教是一方面，处处维护你的业务人员也是很重要的一方面。营销体系的人员流动性强，他个人觉得不公平或者不安全就会有跳槽的想法。你是业务员的直接领导者，你必须维护业务人员的利益，在有限的范围内让业务人员有公平和安全感，业务人员才能为你干活出成绩。

　　规划自己的产品线

　　不同区域市场的情况不同，公司的产品线规划是面对全国市场和整体市场。区域经理要根据所管辖的区域市场进行合适的产品线规划，以保证销售业绩的完成和良好的市场竞争。

　　比如老张的A企业某产品有a、b、c三种规格，当然也有三种对应的价格。辽宁市场c规格好销；b规格生产厂家多，竞争激烈；a规格是A企业重点培育的产品，投入资源较多，但在辽宁市场刚刚启动，短期内难以上量。

　　笔者建议老张用b规格低价冲击市场，打开A企业在辽宁的空白市场，争夺竞争对手在辽宁市场的经销商，主销c规格，a规格和c规格组合销售，同时在计算好销售资源配给的情况下，把a规格的资源拿出一部分做c规格的促销。价格变化和策略变化，需要向A企业申请，不久，老张的老板就同意了老张的申请，但要保证a规格300万的销量，这在年初老张签订销售目标责任书时就确定了。

　　结果，到了年终，老张完成了1740万的销售额，其中a规格470万，b规格540万，c规格730万，综合毛利率也达到并超过了销售目标责任书规定的指标，更重要的是辽宁市场销售网络覆盖率有了很大的提高，老张有了一群能干事的销售队伍，尤其那个曾经自暴自弃的女业务员成了老张手下的得力干将，并在老张走马上任A企业的销售总监后接管老张的辽宁市场成了区域经理。

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