像“海绵”一样学习(1)

　　进入新世纪以来，随着酒水行业渠道竞争重心下移，酒水零售终端店遍地开花，规模经营的酒水连锁业态也发展迅猛。

　　作为国内最早探索酒水连锁经营发展模式的桐枫烟酒连锁有限公司，坚持直营发展路线，做到不依赖团购业务，仅凭零售业务却能实现所有门店盈利；以品牌化、专业化、个性化、标准化的经营战略，实现对近百家直营连锁店的秩序化管理，塑造了独具魅力的“桐枫”品牌，成为全国酒水零售行业颇具影响力的品牌和酒水连锁业态的一面旗帜。

    　那么，桐枫是怎样成长壮大的？有哪些与众不同的经营模式？其核心竞争力是什么？近日，《华夏酒报》记者走进桐枫，试图通过梳理桐枫的发展轨迹，解码桐枫烟酒的成长基因。

前10年：眼睛向外，兼收并蓄

    　桐枫从1992年起步至今已经走过了20年的成长历程。1992年，一个偶然的机会，苗红接触到了酒水行业，在江苏徐州市区开了一家十几平方米的批零兼营的烟酒店。

    　“那时主流社会并不看重酒水经销商这个行当，因此，竞争环境相对宽松，烟酒店的日子过得简单而滋润。”苗红对《华夏酒报》记者说，“到1994年，经过一定的积累，桐枫烟酒将店面积扩大到100多平方米，当时算是超级的单店规模了；1996年，桐枫在徐州市区已经发展了多家连锁店——那时的连锁经营模式比较单一，就是选新址，开分店，扩大经营，将老店的经营模式进行简单复制。至于经营定位、管理、产品组合等概念都尚未形成，和现在的连锁经营业态有着本质不同。”

    　苗红并没有满足眼前的成功，她像“海绵”一样如饥似渴地吸纳着各行各业的先进元素，目的就是要改变传统烟酒店的落后现状。

    　肯德基和麦当劳进入徐州市场较早，苗红就学习其管理和企业文化；后来，她又学习化妆品、手机、品牌服装等充分竞争、高成熟度行业的专卖店模式；在公司一步步做大后，苗红又学习乐购、家乐福等超市、卖场先进的经营理念。

　　来到北京后，苗红发现屈臣氏和日本便利店连锁7—11的经营模式与她之前所接触的企业的经营模式不同，而这种经营模式也正是她想要的。这让苗红找到了理想的学习对象，从中捕捉、吸收到一些可借鉴到酒行业的元素。

    　“总之，能够看到的统统去学文章来源华夏酒报，先吸收后消化，即便暂时不能很好消化，就简单借鉴和模仿。模仿错了也不要紧，可以在实践中找到哪些是适合的东西，再加以调整和创新。可以说桐枫最早在徐州的烟酒连锁店就是糅合了肯德基、麦当劳、家乐福和手机、服装、化妆品专卖店等元素发展起来的。虽然开始很繁杂、凌乱，仅停留在感性认识层面上，但为后来理性的思考和创新都做了有益铺垫。”苗红说。

[1] [2]