后终端时代中小酒企如何应对？(2)

　　开发适合渠道的产品线。在弱势品牌的渠道战略中，成功的起点是产品在渠道的全面占有，因此，产品线的价格、品质必须切实地适应渠道；如果价格定位、品质定位过高，那么渠道战略的实施将遭受重大的损失；同样，如果产品线的深度、宽度不够，尽管品牌在渠道上表现优秀，但企业并不会因为某种品牌的优秀表现而获得成功。

　　构建简约的销售渠道体制，实现渠道扁平化。中小酒企需要最大限度的缩短销售渠道，避免多层次的销售网络导致渠道利润被进一步瓜分。在白酒渠道的实践中，小区域经销、小区域代理等销售模式可以为弱势品牌创造极大的渠道价值。

　　将渠道成员（尤其是厂家与代理商、经销商）之间的利益冲突降到最低。在利益分配上需作出明确的规定，并制订相应的执行措施，避免厂家与代理商、经销商在营销费用与利润空间喋喋不止的扯皮，提升销量从而获取市场份额、利润成为双方共同努力的目标。

　　明确厂家和经销商的分工。厂家负责品质管理、品牌传播和营销指导，负责价格控制和返利控制，为代理商、经销商盈利和成功提供更多的有利条件和维护；代理商、经销商负责一线市场具体事务、各种分类渠道的运作，使原来松散的代理商、经销商成为一个整合体系。这样可以让产品迅速入市。一般情况下，新产品上市各种营销的资源比较有限，要把产品全面推向市场，靠厂家的单打独斗不仅在上市的时间会很长，而且风险也较大。选择合适的经销商进行合作，利用经销商的资金和网络可以大大缩短上市时间和减小上市的风险。

　　产品在全面上市前，最好先找一个试点市场。如果一上来就同时在全国范围内遍地开花会有很大的风险。通过试点市场主要是看看：消费者的反应如何，经销商有什么意见建议，广告宣传是否有效，销售人员的能力，产品价格是否合适，公司对市场的调控能力有多少，各种政策是否恰当，各项销售指标能否达到预期目标等等。试点市场不仅能够起到全面检查企业营销行业是否恰当，而且具有示范带动作用，对于发挥公司员工的积极性和渠道的积极性都具有很好说服力。

　　中国正进行一场深刻的产业结构大调整。新商业形态、商业模式不断创新，传统的商业模式如集贸、批发甚至偏远山区的赶集依旧发挥着重要的作用。尤其是针对传统白酒产业，传统的商业形态、渠道模式依然在中、低档次的白酒品牌的销量中占有绝大多数的比例，因此，依据企业实力，依照资源配置，根据品牌的不同阶段发展计划，确定渠道的战略绝对是弱势白酒品牌的明智选择。娃哈哈的“非常可乐”从农村市场起步，成就了可乐市场的中国新霸主；销量超过了百事可乐，并在农村市场建立了强大的品牌壁垒，并威胁到了可口可乐，这一系列的成功都来源于渠道战略的实施。

　　战术层面

　　有什么样的战略，我们就需要相应的战术与之对应。其实，我们中小酒企在终端上就应该采取“避实击虚”战略，走那些强势品牌不愿走的路线。相应，我们的战术也要紧跟这一思路开展工作。

　　不要太倚重终端促销。终端促销，制造商的立场是提高品牌忠诚度，提高品牌的销售额，而终端的立场则是提高客流量和提高门店忠诚度，提高品类的销售额。第一品牌在很多终端都被放到很低的价格来卖，这是因为终端企业想吸引更多的人流和客流量来带动其他品牌的销售。但是，这对制造商品牌是不利的。终端认为即使你的品牌被淘汰了，还会有新的品牌接替上来——只要他保持他的这个品类总体的销售在增长，他就是成功的。在短期利益上，制造商和终端的利益是有结合点的，你的销量通过一个个的促销在增长的同时，他的生意也在增长。但是在长期，未必一定是好事，你的产品被促销搞的品牌力大大减弱的时候，终端就可能弃你于不顾了。在短期用费用换来的销售增长是一种饮鸩止渴，长期对品牌本身而言是具有极大的杀伤力的。

　　“人海”战役未必有效。很多中小酒企认为只要招一大堆的人做好终端，就能产生销量。而这样承受巨大销售指标压力的队伍却往往会为了完成任务而在终端操作上无所不用其及，采用掠夺式的恶性手段向终端逼销量，最终却忘记了企业最核心的使命，那就是品牌的建设。后终端时代，是个更强调销售人员的素质，更强调品牌力的时代，因为没有这些，你就永远会失去和终端讨价还价的筹码。

　　绑住终端。零售终端与厂家一般是没有什么直接关系的，什么产品好卖、什么产品利润高、那家服务勤、关系好卖那家的产品。要想产品卖的好，首先必须解决好谁来卖的问题，然后才能解决谁来买的问题。在终端的争夺战中，不少企业疲于奔命，被动应战。某饮料企业在新疆乌鲁木齐市场，通过终端调研、在争得公司和经销商支持的情况下，推出荣誉零售店的政策，在全市选择了150家终端零售旺铺发展为荣誉店，通过系列支持，如：给予广告、店招、POP、授牌等宣传支持；给予累计销售积分奖励、促销活动配合、促销品支持等等，明确双方的权利和义务，锁定这批终端旺铺为该企业产品的专卖商，从而避免难苦的争夺战。

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