二线白酒产品结构升级“秘籍”(2)

    　白酒产品本身是最容易让消费者体验到的信赖，比如洋河蓝色经典的绵柔，芝麻香型独特的风格等。假设我们提出“十年洞藏”概念，而产品口感很差，那么消费者会对品牌产生怀疑。产品力是营销的原动力，也是第一营销力。如果产品本身不能支撑你提出的独特卖点，只能借助其它要素来实现了。

    　包装是最直接的差异载体，也是最独特的品牌识别方式。不但在包装材质、印刷工艺上要与众不同，形成自己的独特风格，还要在瓶型上形成差异。比如，小刀的刀型酒瓶，汾酒的蓝色酒壶等。二线品牌因为缺乏系统设计，许多包装是在不同时段由不同人员来完成的，往往显得杂乱无章，分散了消费者心中的品牌印象。

    　终端的生动化陈列和视觉VI系统要保持与核心卖点一致，才能形成最终合力。“有喜事，天地缘”、“中国缘，天地缘”是天地缘酒业一贯的卖点，而曾经有段时间，该品牌采用了与喜事无关的蓝色标准色，造成视觉上与差异体系冲突，幸好该品牌及时纠正了其视觉和终端系统。

产品也要实行计划生育

    　一般快消品的产品线可分为明星产品、利润产品、销量产品和阻击产品四大类（见图2）。明星产品像战斗机的机头，销量未必大，但往往价格较高，担当树立公司整体品牌形象的功能。利润产品如同战斗机的机身，是企业快速发展的核心。销量产品就跟战斗机的两翼一样，没有它企业无法正常运行。阻击产品是战术产品，关键时刻可以牺牲自己，换取整体品牌的胜利。



    　如果机头和机身足够强大，机翼的展开范围可以收缩，苗条型的战斗机飞行速度会更快。就像金六福、黄金酒、舍得等品牌一样，产品线“四合一”，几个单品也可以迅速创造骄人业绩。

    　二线白酒在当地市场，经过多年自然发展，往往有上百个品种，甚至多达数百种，有时候连酒厂的负责人都不知道自己究竟有多少个品种。产品线混乱，账自然就糊涂。哪些产品是赚钱的？赚多少？企业产品线不清晰，盈利能力自然下降，到头来赚个瞎忙活。只有理清产品结构，企业利润才会增加。

    　产品结构调整的目标是明星产品足够锋利，利润产品占比足够高，销量产品利润率高，而阻击产品尽量少使用。产品线如同战斗机，只有先“瘦身”才能提高战斗力。保留精锐，去掉累赘。敢于砍掉不赚钱的产品，才会轻装上阵。茅台的产品数量是五粮液的几十分之一，总销量是五粮液的几分之一；但是茅台的毛利率在91%，领先五粮液近30个点，总利润额也遥遥领先于五粮液。五粮液曾吃过“多子多穷”的亏，因此近年来努力在调整产品线结构。而许多二线品牌仍然在走“多子多穷”的老路，这是二线品牌需要特别注意的地方。

单枪模式与双核升级模式

    　产品结构升级的终极目标是提高产品的盈利能力。一方面要做加法，增加利润产品，提升明星产品影响力，使明星产品和销量产品尽快转成销量产品；另一方面要做减法，减少阻击产品数量和使用频次，减少销量产品的品种数量。

    　产品结构升级有两种模式，一是单枪模式，二是双核模式。单枪模式，就是在原有品牌基础上，推出明星产品或子品牌，单兵突破，带动所有产品销售，洋河、景芝、兰陵等大多数品牌采用的都是单枪模式。双核模式，就是重新打造一个高端新品牌，形成两个品牌共同发展的格局。比如，泸州老窖推出国窖1573，全兴特曲推出水井坊。单枪模式和双核模式各有利弊。企业采取哪种模式，要看原品牌的承载能力和基础、公司培养新品牌的能力、新品牌培养的投入产出比等多种因素。

    　综合以上观点，笔者认为，无论是单枪模式还是双核模式，产品升级能否成功取决于三大关键点：一是重新定位后能否提升品牌的整体档次；二是差异化体系能否取得消费者信赖；三是产品线结构能否实现利润最大化。

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