酒商要在创变中求转型(2)

压力下的经销商“联合作战”

    　今年部分经销商感觉像坐“过山车”似的。以往，跟随茅台、五粮液等厂家可谓是“送送货就挣钱”，如今，高端名酒的大跌价让很多经销商“闪了腰”。而中小型经销商的日子也不好过，因为他们也同样面临库存压力问题。

    　许英杰透露，目前茅台、五粮液和郎酒等在渠道上都有不小的库存。这意味着什么？“意味着从今年的端午节开始，没有形成一个销售‘小阳春’，如果中秋节时还没有出现销售有效回升的话，会再次冲击具有标杆意义的产品表现价格，对整个商业群体和投资合作伙伴都存在毁灭性的打击。”

    　因此，没有创新意识的经销商，未来的路一定是崎岖坎坷的。举例来说，泸州老窖的博大销售公司刚创立时只有13个人，现在已经发展到了3000多人；沱牌从10年前100多人的销售队伍，发展到2011年的800多人，现在在四川开始做区域的深耕和发展。面对这种变化趋势，经销商群体该做出怎样的反应？

    　压力之下，必会有反击。于是就有了湖北汉川18家经销商企业的联合；就有了河南惠中酒业有限公司的张振锁、郑州奔腾酒业的邱全福、河南省锦江之星商贸的李洪芳等8人成立了“郑州真酒联盟”组织；就有了6位无锡酒界精英筹划组建，无锡汇通永利商贸有限公司悄然开业等等。这些都是经销商在各自区域内自发形成的“组织”，合并之后，每个公司的运营费用、管理费用并没有很大的压缩，但却有效节约了一部分渠道费用，包括和厂家之间的沟通，以及时性厂家的资源支持得到了放大，话语权明显增加。

    　“不过，毕竟才两年多时间，汉川的这种运营模式还处在磨合期，需要其在管理、职能上进行精简和优化。”许英杰认为，“联合”可以作为未来经销商对抗压力的一种有效模式。

    　然而，在营销实战专家、中国品牌研究院研究员冯启看来，这种模式还值得商榷，“以前在日化行业有过失败的例子。到目前为止，大规模的行业整合还没有成熟，我担心的是头两年大家都众志成城，而第三年就有出去单干的了。”

    　孟跃对经销商联合的态度也很谨慎，在他看来，中小型经销商由于害怕竞争，而寄希望文章来源华夏酒报于“抱团取暖”是一种不理智的行为，除非有商业巨头引领，否则就“好好抓住一个品牌，做好自己的个人品牌，规范好你的团队和网络，才是生存的机会。”

    　经销商之间的区域合作，一直是横亘在大家面前的一道坎，好处都知道，但股权如何设立、利益如何分配、风险如何规避、渠道如何整合等问题，却不是一句话就能解决的。

东北酒商创变才有大未来

    　近年来，东北地区酒类流通领域发生了深刻变化，散、乱、小的流通格局正在得到改善，一大批竞争力更强的企业涌现出来。中国酒类流通行业第一枚中国驰名商标“白山方大”就在吉林，首开全国酒类流通领域的先河。

    　然而，伴随着竞争的激烈和终端渠道的碎片化，经销商都正面临着越来越大的压力，如何在变中取胜，在变中谋得转型，成为考验东北酒商的一道难题。在许英杰看来，很多东北区域的大商更多的是基于一些产品资源和过去的商业渠道资源获得了第一轮高成长，有了上亿元的销售规模，等市场和渠道成熟后，利润空间就受到挤压。

    　同时，一些有资本、有人脉，希望在酒水行业淘金的业外群体陆续和白酒企业对接。行业内表现比较抢眼的国台酒，从2010年销售额3个多亿到今年的10个多亿，2011年其80%的经销商是行业外客户，这些客户都拥有优质的消费者资源，资金对他们来说完全不成问题。

    　此外，物流业的兴起，并介入酒类流通，也给广大经销商带来了一些冲击。目前，辽宁省铁岭市东北物流城有限公司建成了建筑面积6万平方米、商铺762间的东北酒类交易中心，按照东北城酒类交易中心的设想，将发挥区位优势，引进先进的经营和管理理念，以商贸物流为主及商品展示、仓储交易、电子商务、信息交流、货物配送及金融结算等功能于一体，打造一个立足东北、面向全国的商贸物流中心和酒类批发基地，现在部分厂家已经准备将东北地区的配送中心设在这里。

    　这对目前处于困境中的东北酒商来说，未必是一件坏事。以往单打独斗的做法已经不适应新的市场环境，当白酒企业向着产业集群化方向延伸产业链的时候，经销商也要学会扬长避短，集约化、规模化和分工明晰化或许就是下一轮竞争的制高点。“当你的整个核心客户资源，或者是团购的客户群体都开始碎片化时，你再按照过去传统的内部组织商业化等模式来获得新一轮的高成长，是非常困难的。”许英杰认为，这个时候的经销商要敢于对企业做相应的配置和调整，找到内部具有驱动因素的竞争力。
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