目前的中小型酒水经销商，在向上游和下游扩展需要大量资本的情况下，一定区域的经销商之间，整合是一个不错的选择。
自2011年至今，快消品行业里出现了一种新模式，叫“和其鑫模式”，即众多区域经销商从联合成立“商会”解决行业内资金拆借、抵御行业风险，到最终成立股份制公司“湖北和其鑫商贸有限公司”，一跃成为跨快消品经销、大型连锁零售终端、商业地产、小额投融、区域物流等多元化大经济体，此种模式为白酒行业甚至快消品行业的未来发展起到了重要作用。
和其鑫的前世
汉川市位于湖北省中部地区，隶属孝感辖区的一个县级市。在这里，有一批经销商群体为了应对近几年汉川区域内各经销商之间例如砸价、窜货等不健康市场经营行为、向上游厂家争取更大支持（拆借大量现金争取更多厂家的支持政策）、降低终端运营成本等目的，在汉川市工商联的扶持下，于2009年7月成立了“汉川市快消行业商会”。初始商会成员单位近30家，代理跨多个行业、多达数百个品牌，所经营产品占汉川快速消费品行业市场份额的半壁江山。
通过1年多时间的运营，联合成立的“汉川快消商会”的优势逐渐放大，但同时也凸显出种种弊端：作为个体经营单位，汉川区位决定了单一行业发展的瓶颈难以突破；个体发展依旧对上下游没有约束能力，抗风险能力薄弱；个体经营成本居高不下，运营效率难以提升；商会成员单位间内部管理能力无法有效传导、借鉴。
下一步怎么办？这一课题摆在了汉川市工商联及汉川快消商会众多成员单位面前。
股东们的担忧
公司筹建初期，众多股东提出公司组建及后期运营的种种问题，包括股权分配问题、品牌经销权归属及管理问题、股东个人定位及职务安排问题、企业经营多元化及股权二次分配问题。
股权分配问题：原有商会成员单位虽同属快消品行业，但由于各自经营品类不同，各原有成员单位销售规模、毛利及资金周转率不同，如何制定合理的股权分配制度与各自的股权比例，是股东们最棘手的问题。
品牌经销权归属及管理问题：虽说各股东希望通过和其鑫的筹建、运营来解决目前市场及公司内部管理难题，但前方的路如何，合伙做生意的持续性能有多长？如果合作后出现了经营方向不可调和的矛盾，如何后退？成立股权公司就意味着需要公布各自的经营品牌、产品的出厂价及公司财务状况等信息，如何东山再起？
股东个人定位及职务安排问题：各成员单位无论经营规模大小、盈利能力强弱，在汉川这个县级市大小都是老板，公司建立后自己又何去何从，在公司部门及人员设置中，自己又会担当什么样的职位，会面临什么样的上下级关系抑或个人职权的大小？
企业经营多元化发展及二次股权分配问题：和其鑫的未来是多元化经济体，设计多个不同领域的产业及行业，股东自身的知识结构及能力模型注定了不可能全领域设计，那么在一些利好的行业，二级股权结构如何设置，股权分配的标准及依据又该如何建立？
和其鑫应运而生
带着以上疑问与困惑，2010年10月，和其鑫总经理张善华与咨询公司进行了深入洽谈，希望能够有效解决公司筹建及运营问题（见图1）。
第一步：确立、宣导和其鑫公司发展战略，稳定股东情绪，辨识需求。
公司在筹建初期，股东间存在大量信息不对等以及单对单的沟通方式，项目组通过集体沟通与提案，确立了公司未来发展战略方向，为股东描绘了一幅和其鑫后期美好的画卷，同时与就核心股权分配结构与标准、品牌归属及管理问题提出了解决办法，并与全体股东达成共识。
第二步：综合评估股东预期与能力匹配模型，确立组织架构、定人定岗。
依据公司经营的业务单元进行公司组织结构设置，并制定出相应的公司治理结构及岗位需求，依据股东原有经销品牌的能力模型结合股东个人意愿，通过一个半月的沟通，确定了公司各岗位人员名单，并明确相应岗位的责、权、利。
第三步：依据股东能力与擅长领域制定相应的业务流程，使股东个人能力转化为组织能力。
通过建立正式与非正式、周会与月会的形式，依据股东原有公司治理模块进行相应宣导与目标贯彻、执行，将各股东在公司经销品牌选择、下游终端管理、公司经营成本优化等方面的优势进行复制，在公司各下辖部门中进行再次优化，提升运营效率。
项目推进现状
1、湖北和其鑫商贸有限公司于2011年4月6日正式“试运营”，并成为全国销售规模最大、股东数量最多、经营行业及品牌数量最大的具有划时代意义的消费品行业整合案例。
2、公司运营中心下辖六大营业部门，2011年销售业绩同比增长超预期。
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