产品卖不动，该如何自检？(2)

    　管理工具三：心无旁骛
    　能让下属追随的无外乎一则“义”，一则“利”。“义”字的理解就是两个叉一个心，从不同的方向来，奔同一个方向去，同道中人也。区域主管在“利”的资源分配上话语权并不强，无法给予下属高官厚禄，但是不患寡则患不均，考核方式透明、奖罚分明是根本。

    　区域主管作为企业战斗团队的基础单元，管理能否扎实就从单兵训练、班组建设开始，基层能否“扎硬营、打死仗，心无旁骛”，企业决策层能否“以正合、以奇胜，守正出奇”，是一个企业万古长青的根本所在。

考核理念工具箱

    　过程做的好，结果自然好。什么是结果指标，在很多培训会上答案各异。从企业整体角度来看，结果指标与过程指标的拿捏甚为关键。宏观做局找方向，微观运营抓执行，基层作战单元承载的过程指标比例远远大于高层。企业战略目标形成结果指标，然后分解到各级战斗单元，最终由过程指标来支撑。

    　企业在拿捏的过程中容易走入误区，要么全员抓结果，忽视过程，造成初期风生水起、花团锦簇，后期背后满目疮痍惨不忍睹；要么全员抓过程，忽视结果，造成眉毛胡子一把抓，事无巨细，分工不明，效率低下。这如同养鸡，重视产蛋率而忽视养鸡，结果鸡累死了，蛋也没有了；重视养鸡而忽视产蛋率，鸡养肥了，产蛋率却没有了。

    　销量是个宝，老板最喜欢能够创造极品销量的主管，于是鞭打快牛的传统做法往往会发挥得淋漓尽致。主管在销量指挥棒的驱赶下，直奔结果（结果指标包括销量和利润）而去，更容易忽视过程管理（过程指标包括铺货率指标、生动化指标、终端维护指标、客户开发指标等，主要体现在第一个工具箱中）。于是，在销量这个障眼宝物的掩盖下，花团锦簇、歌舞升平的局面不自觉地形成了。

    　销量考核不是万能的，在很多时候，过分的销量考核破坏性威力巨大。营销人员最喜欢的就是短平快，喜欢做与销量有着直接关系的动作，比如促销、买赠、压货等。都喜欢拾鸡蛋，却无人能忍受养鸡这个漫长艰苦的工作，结果一定是可怕的。

    　过程考核的死穴在于基层业代考核销量，一旦终端业代的工资与销量过度挂钩，终端管理的质量就会下滑不止，这是困扰很多企业的根源所在。

主管类型分类工具箱

    　空降型主管。这在很多企业的前线都能看到，今天还是王主管，明天就换成了李主管，管理上风格各异，致使企业管理不连续。而且这部分人在带来其他企业文化的同时，也扰乱了本企业的自身管理文化。

    　销量型主管。线路管理体现的是过程管理，而企业在考核上更侧重销量导向。主管为了完成销量，通常是在渠道上“压货、压货、再压货”。而业代在线文章来源华夏酒报路上的很多动作与销量没有直接关系，导致主管长时间不关注，线路溃不成军。

    　报表型主管。每天或每周，主管都要向上级汇报各项数据，比如开户数、铺货率等。主管认为这是上头下派的工作，而不是为己所用的工具。比如，主管从不把铺货率变化作为依据来分析市场，就像一个不会看“地图”的连长，摸黑打仗，指挥全凭感觉，要完成精确推广本品、精准打击竞品的意图，只能是异想天开。

    　感觉型主管。有着60%的整体铺货率，却只有不足20%的市场份额。这在一些区域市场是很典型的例子：本来是推一个中档新品，结果把产品大多铺进了鸡毛店、杂货铺，如同把茅台铺进路边小餐馆，自然不能产生销量。

    　渠道布局决定着产品流转的效率。很多市场主管在产品推进过程中，常跟着感觉走，产品铺到哪些渠道不得而知，结果是产品放到过期，市场久攻不下。

    　懦弱型主管。产品秩序的保障程度，往往与主管的性格强度成正比。一个敢于管理的主管，不会对混乱的价格秩序坐视不管。产品价格秩序是产品生命力和通路利润的基本保障，而产品在渠道中的流向决定了价格秩序的稳定程度。唯一配送是有效的保证手段，即一个终端只有一个送货商。

    　政绩型主管。政绩型主管的特点在于：管线路而不管市场，管领导而不管兵。一旦领导来了，主管忙着设“埋伏圈”，尽力把大员引到事先准备好的线路中去，花团锦簇，一团和气，风光无限。

    　幻想型主管。很多主管都是埋头于“案头作业”，每天在办公室召开早会、统计报表、电话沟通等，这些办公室“白领”们搅尽脑汁想出的“绝妙”促销方案看上去很漂亮，结果却是一地鸡毛。
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