“团购”之后做什么？(2)

    　显然，国台的“超终端营销”是对团购的系统化升级和加速，其效率、效果都非常突出。伴随着这个过程，国台酒业初步掌握了高端酱酒品牌和市场运营的“核心技术”，企业实现了第一次螺旋式上升，企业发展的安全性和核心竞争力得到了基本确立。

团购“超速”风险倍增

    　在“超终端营销”的加速作用下，国台酒的市场表现更加突出，在近年来白酒市场涌现出的诸多新兴品牌中一马当先。但进入2012年之后，身处白酒市场整体增速放缓的大背景下，团购“超速”的种种风险也逐渐浮出水面。

    　显性的表现是，国台酒的市场增速不复此前几年的神奇，而这种“减速”则反衬出团购“超速”的风险性。对于国台而言，业外资金和业外资源在其经销商群体中占有极高的比例，这固然是拓展团购业务的捷径，但在度过了前期的市场启动期之后，如何将动态的人脉资源转化为常态的、稳定的团购业务联系，并不断拓展新的市场业务，对于缺乏成熟团队和酒类经营经验的新入行酒商来说，这是一个难以突破的瓶颈。在采访过程中，国台酒的相当一部分经销商都提及到这一困惑。

    　对此，国台公司给予其相当力度的协销支持和经营指导，带动经销商逐渐成长。当然，进入这个过程，其市场增速的放缓也就难以避免了，姑且将之称为“成长的代价”吧。

    　与“成长的代价”相比，团购“超速”的更大风险在于渠道网络缺乏根基。这种资源主导型的团购渠道，与产品自身的品质、品牌间联系是相当松散的，团购业务的产生，基本是由经营者本人的社会身份甚至面子所促成的。在这里，无论你是茅台还是国台，都并非不可替代的，随时可能有更具利润操作空间的产品取而代之，甚至衍生出昔日“盘中盘”风潮所导致的终端恶性争夺战。

    　为了弥补这一缺陷，国台相继搭建了一系列的线下资源整合平台，如国台高尔夫球会、国台斯诺克球会等，意图以框架内的个性化品位服务，即其附带产生的资源沟通渠道为增值服务，锁定客户人群。当然，这必将是一个长期而系统的工程，以持续的投入和服务为基础，在它的效应真正呈现之前，团购业务的不确定风险仍然存在。

    　而团购的“超速”风险还有可能产生进一步连锁反应，即由于后期的经营业绩下滑，使业外资金重新评估酒业经营的盈利价值，更不排除其转向进入其他经营领域的可能性。总之，有相当一部分业外资源，对于酒业经营所持的心态是投资的、投机的，缺乏与厂家进行长期合作的战略规划，超速风险有可能导致
厂商合作关系的“解体”。

    　所以说，当团购的增速及其在企业经营体系中所占比例达到一个“峰值”之后，受益与风险的天平便开始向后者倾斜了。

团购之后做什么？

    　于是，国台的“千商千店”战略逐渐揭开了神秘面纱，也给了我们一个可供借鉴的答案：团购之后，以渠道功能与结构的细分、完善为方向，建立牢固的销售体系和庞大的保真终端系统。

    　“其实这是我们超终端营销的一个既有规划。”张春新说，所谓“倒着做市场”，就是先绕开传统渠道和终端的壁垒，利用产品力、资源力作为营销支点来整合超终端资源，形成封闭营销渠道，对超终端或类超终端的消费意见领袖，进行直接教育、固化和扩大工作，形成高端消费口碑。

    　“在这个阶段里，国台实现了品牌的快速提升和市场爆发，销售额突破了10亿元，而接下来，要真正实现‘贵州国台酒，酱香新领袖’这一目标，就必须将我们的营销策略向前推进一步，进入到超终端营销的第二阶段，搭建封闭式团购终端和大众消费者之间的共振平台，并逐步拉高品牌势能。”张春新说道，在未来一段时期内，通过品牌与消费口碑双核驱动市场，形成大商业口碑和消费口碑，最后，整合部分传统渠道和传统终端的高端优质资源，实现大品牌、大市场的国台战略发展目标。

    　据了解，到2015年，国台的“千商千店”网络将覆盖全国，将四个直辖市及广州、深圳、贵阳作为一类市场，向下延伸至省会城市、地级城市和重点县级市场。届时，该系统将与固有的超终端团购渠道形成良性互动，将此前的局部优势转化为市场全局胜势。

　　下期请继续关注《团购生死簿》系列报道之二——《功利与焦虑的“危险”游戏》
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