与市场相匹配的“钥匙”在哪？(2)

    　丛林型市场
    　丛林型市场汇集了两种最困难的营销情况：一种是产品利润处于巨大的压力下，另一种是对产品和品牌的市场定位、提升存在很多困难。
　　这个类型的市场竞争者多且尚未形成绝对意义上的领导者，通常情况下，排名第一的市场份额不超过30%。这个类型的市场波动大，市场座次的排定常与一个阶段的促销力度相关。丛林型市场的成功是建立在价格差异和产品差异的基础上，酒类企业如何在市场上既提升地位，又能保持应有的利润，是在丛林型市场上最终取胜的保障。

    　流寇型市场
    　流寇型市场竞争壁垒低，但利润同样也很低。这个类型的市场通常是广大的农村市场，区域大、配送成本高，市场领导者往往无法控制。在这种类型的市场上，酒类产品进入者很多，而且总在不断地变化，除非有边际利润的支持，应尽量避免进入这样的市场。

    　这个类型的市场是非品牌制胜的市场，消费者没有什么品牌忠诚度，看重的是实惠，决定产品销售好坏的是终端。因此，这个类型市场最大的难题是如何将产品引入到现在的分销渠道，有时也许要建立新的分销渠道，但这会加大酒类企业进入市场的成本。

如何才能找到与不同类型市场相匹配的策略？

    　在自然界中，成功的生物组织——不管它们是鲨鱼、兰花或者是黑斑羚，都在它们特定的环境中生存并迅速发展。然而奇怪的是，造就了某种生物在它特定的自然环境中成功生存的特性，同时也限制了它在其他环境中的发展。在干枯的陆地上，鲨鱼甚至生存不了一个小时。这条规则同样也适应于酒类企业和市场。企业组织和它目标进入的市场环境之间也需要有一种动态性的相互适应。

　　正所谓“一把钥匙开一把锁”——没有打不开的锁，只有找不到与锁相匹配的钥匙。市场进入与匹配模型就是要找到打开目标市场这把锁的钥匙。只有当酒类企业与其市场互相匹配时，你才有可能掌控这个市场。在进入新市场时，必须考虑以下两个关键点：

    　适应市场环境的关键点
    　当酒类企业进入一个新的市场环境时，需要考虑以下因素：你的收入来源于何处；在新市场中运营的难易程度；你的企业即将提供的产品是否符合这个市场的需要；你的企业在渠道开发上的能力是否能够达成市场进入的目标。“新进市场就该亏损”似乎是很多区域市场经理认为理所当然的事情。事实上，持续的获利是决定酒类企业进入市场并能产生后劲的关键，是企业考虑新进市场策略的第一要义。

    　另外，产品、品牌和渠道的驾驭能力大小，决定你将进入哪个类型的市场，以及在进入后的增长方式。一个出色的将军了解他的士兵和他们的能力，并制定能够最大限度地利用这些能力的作战方案。但是，在他明确了解部队将要作战的环境之前，他不可能指挥军队在战场上打胜仗。酒类企业清晰地知道竞争的环境正是走向市场成功的第一步。

    　企业组织与市场匹配的关键点
    　一个组织对环境的适应能力很少是偶然产生的。酒类企业的领导者需要培养组织对不同市场环境的理解和发展能力，以便企业在进入一个新的市场前做出有准备的、高效的适应。

    　在考量企业组织内部适应能力时，需要注意以下因素：改变市场进入的既定思维；组织各部门之间的协调能力；组织的薪酬激励系统；人力资源规划、开发和管理。酒类企业进入一个新的市场，不仅要对市场类型有所了解，还要使组织的内部运营机制符合市场进入所必需的条件。

　　要想摆脱盲目进攻市场所带来的窘境，就必须改变原有的市场进攻思维模式。比如，你是一个区域市场的领导者，长期的市场垄断地位让你已经形成了较为固定的思维模式。而你进入新市场时，你的地位和角色都发生了变化，你再用“垄断者”的套路来进攻市场，很可能会失败。

  文章来源华夏酒报;  　同样，在进入新市场时，酒类企业如果想提高组织的积极性和市场拓展能力，必须采取不同于其他市场的薪酬考核机制和人才录用机制。如果在新进市场仍然单纯地以销量完成率为考核指标，就无法激励一线团队提高铺货率。另外，企业内部的协调能力也是保障市场进入的重要因素。当酒类企业在新进市场努力拼杀而获得一定市场份额的时候，出现断货现象就等于将之前的努力付之东流。

    　总之，战略性进入市场是一个科学的过程，需要企业在捕捉外部市场环境机会和提高企业组织机能适应性这两方面同时做到匹配。
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