张常贤：血性喜洋洋(1)

    每个企业的发展之路都是一部辛酸的血泪史。从1999年到2012年，从创业伊始满腔热血拼命向前，到如今在思考中构建贸易型企业可以持续发展的机制。陪伴着喜洋洋一路走来的创业者心中装满了故事，但这些故事却很少见诸报端。“低调”是所有认识喜洋洋的人对他们的评价。
   
    　通过业内朋友的牵线，《华夏酒报》记者终于在玛雅预言的世界末日到来之前赶到了郑州。通过与河南喜洋洋酒业有限公司总经理张常贤长达五个多小时的交谈之后，我似乎渐渐找到了“低调”背后的神秘力量——“敬畏”。
    　“喜洋洋是一个有血性的公司。”他用了“血性”这样一个有故事的词给喜洋洋定了性。
    　结束采访时，张常贤舒了一口气，笑道：“这基本上是近一年以内，包括明年，第一次也是最后一次采访。”
   
    因为理想
    　1995年张常贤大学毕业，同年毕业的还有赵建华，喜洋洋另一个创始人。他们不仅是同班同学还是同宿舍的兄弟。学习食品和卫生检疫专业的他们毕业后分别去了天津正大和河南双汇，从事和销售相关联的工作，一直持续到1999年。
    　但是这样的一条路他们是无法走到底的。如同电影《肖申克的救赎》中的一句台词，“有些鸟注定是不会被关在笼子里的，因为它们的每一片羽毛都闪耀着自由的光辉。”
    　即使从现在来看，我们仍然可以从喜洋洋的发展上看到张常贤与赵建华等人身上所隐藏的知识分子的烙印，追求的“自由之精神，独立之思想”，并有着很深的理想情结，是那个时代所特有的。
    　20世纪90年代，一个热血奔涌，理想澎湃的年代。伴随中国市场经济的逐步建立，商业大潮滚滚而来。“下海”便成为那个年代的关键词。王志纲在《第三种生存》中讲述90年代知识分子下海时，这样写道“回首20世纪90年代初至今十多年的社会变迁，知识分子下海，可以说是这段风起云涌、潮涨潮落的岁月中情节最为精彩、最富有戏剧性、也是最耐人寻味的时代乐章之一了。”
    　毕业四年之后，张常贤与赵建华为了那个或许当时还不是很清晰的理想，扔掉了已有的不错的“饭碗”，开始去谱写他们人生中最为精彩、最富有戏剧性、也是最耐人寻味的时代乐章。
   
    喜洋洋前身
    　对于开始创业的过程，张常贤没有做过多的描述。关于这一段故事，《华夏酒报》记者还是从郑州国窖商贸有限公司副总经理王军学那里得知的。
    　1999年，张常贤和赵建华在郑州黄河食品城租了一个不到40平米的门面房，做饮料配送。王军学还特意向记者解释：“那时批发市场的门脸很破旧，就是一个临时的大棚租了那么一块地方。那是最原始状态的喜洋洋，也奠定了之后喜洋洋往下走的信心。”
    　那个门脸就挂着“喜洋洋副食配送中心”的牌子。初见张常贤时，他还对记者调侃说此“喜洋洋”不是和灰太狼在一起的那个。“从农村出来考上大学，在城市建立人脉关系不易，毕业后在外边做销售时间长了，经常要出差，成家立业后家里人也不愿意，各种情绪掺杂在里面，我们的目的却很简单，就是想喜庆一点。当时，赵总说就叫‘喜洋洋’吧，我说可以嘛。”
    　喜洋洋就这样诞生了。喜洋洋的VI是一个笑脸，张常贤他们是想借此温暖自己多年漂泊在外的心，也想通过自己的商品传递这份温暖。
    　“1999年，喜洋洋做可口可乐，2000年做康师傅，2001年做统一鲜橙多。”按常理说一个刚刚开业的小店铺第一年就能够拿下可口可乐几乎是不可能的事情。这或许就是知识的力量。随着市场竞争的激烈，光靠投机已经不行了，企业需要借助知识和智慧的力量，这时知识分子的价值也就显现出来了。张常贤和赵建华大学毕业，并有着外企的工作经历，他们的思路和理念与可口可乐的要求是相匹配的。
    　在张常贤的记忆中，这三年卖饮料的经历中最值得的回忆就是喜洋洋在河南引爆了统一鲜橙多，不到一年时间，他们分销了20万箱，位列河南第一。他也分析了其中的原因：“当时我们很勤奋，布点、陈列、关键客户做得都比较细致，厂商合作愉快，他们也很谦虚，合理化建议都会接受。”
    　饮料之后，喜洋洋开始试探性地接触酒行业，分销了口子窖、四特这两个曾经一度在郑州市场上畅销的品牌。
    　到2003年时，喜洋洋的发展到了一个临界点，必须变换一种形式，于是张常贤、赵建华等五个同班同学成立了公司。张常贤说：“之所以转入酒行业是因为看到别人卖酒赚钱，而且很刺激，很有挑战性。卖饮料更多靠的是品牌的力量，卖酒没有过人的智慧是做不好的。”
   
    第一桶金
    　2003年，成立了公司后，喜洋洋离开了黄河食品城，周边的人都觉得奇怪：“生意挺好的，怎么就不干了？”他们不知道曾经每日奋斗在这里，把生意做得红红火火的两个小伙去了哪里，去做什么了。
    　2003年5月，喜洋洋从世嘉酒业手里接过了杏花村酒，通过杏花村，喜洋洋积累了大量操作B、C类酒店的经验。
    　艰苦运作一年后，喜洋洋又导入了15年老白汾。这个产品到了喜洋洋手里后，网络更加密集，操作也更加规范。2004年10月，汾酒厂派人去考察市场，看到了喜洋洋的铺市率和市场气氛，加大了投入，利用这些投入，喜洋洋系统组建了中高档餐饮网络。到了2004年底，15年老白汾已经在郑州开始发力了，销售额翻了一番，到2005年发展势头更加迅猛。“在这个过程中赚钱了，后来启动仰韶，三个项目同时做。”张常贤告诉记者。
    　对于15年老白汾的成功，赵建华曾作出分析，15年老白汾的成功综合了多重因素，喜洋洋所做的就是合理利用企业投入的资源：“我们没有把上游的投入当作自己的利润，而是全部投到了产品上了。”
    　“不仅是第一桶金，包括我们卖酒的感觉，盈利的感觉都是从汾酒身上开始的，那时我们才发现卖酒是一个赚钱的营生，是一个可以带来激情的营生。所以我们一直以感恩的心态对它。”张常贤描述了当时的心情。
    　所以之后即使是在汾酒发展处于低谷的时期，喜洋洋也一直与汾酒保持着合作。“做人不能世故，要有感恩之心。特别是在企业艰难的时间里，卖多卖少是能力问题，卖不卖是品德问题。”张常贤始终相信，“上帝是公平的，付出都有回报。”他也相信“天道酬勤”，但是有那么一段时间让他对这四个字产生了怀疑。
   
    敬畏之心
    　从2003年到2007年，四年时间喜洋洋全公司三四百人围绕同一个目标，全力以赴，竭尽全力，不计成本，不惜代价去做一个品牌，结果惨败收场。2007年对张常贤来说是刻骨铭心的一年，他始终无法相信四年的努力是那样的结果，而让他迷茫的是，他开始怀疑自己过去最信奉的“天道酬勤”，对任何人而言推翻自己多年的信仰都是件极其痛苦的事情。
    　“我们对员工是有时间管理的，你想象一下，她们刚到的时候是一个个活泼的少女，几年时间一件事情都没有做成，之后她们要结婚生子，当她们变成妈妈了仍旧做不成。后来，看着她们一个个离我们而去，顿生‘美人西去’之感。”那时经张常贤培训的女孩子有1000人以上，他视她们如同自己的孩子。
    　“悲壮”他用这个词来形容那时的心境。一天，有一位朋友安慰他，与他和赵建华一起去喝酒。坐下后张常贤问他：“哥哥你有没有‘英雄迟暮，美人西去’之感。”那位朋友说：“此时此景就是我的心境。”
    　张常贤介绍，那位朋友也是他的同行，两家各为其主，在市场上竞争惨烈，但彼此却是好朋友，同样是几百人团队都以惨败告一段落。这个悲壮的过程，导致了河南经销商后来一系列的变化，酒店盘中盘在河南破产，之后，经销商与地产酒的合作保持了谨慎的心。
    　“可能我们在心智上的成熟是因为我们的经历，你在我们团队身上看不到暴发户的痕迹。敬畏、学习、感恩是流淌在我们血液中的东西。一个没有在深夜流过泪的人，不能说懂人生。我们都是在深夜流过泪的人，所以在第一代、第二代创业者身上看到的只有激情，没有浮躁。”
    “苦难是一笔财富，现在你应该明白我谈‘敬畏’是多么认真的。”张常贤说。
   
    最有血性
    　在喜洋洋的发展过程中有一段经历是所有人都不愿再提及的，当《华夏酒报》记者触碰到那些伤痛下的故事，都能够感受到张常贤流露出的无法释怀的悲伤，那种悲伤或许更多源自他对自己的不原谅。
    　2003年到2007年是喜洋洋第一个发展期，张常贤将这个时期概括过“成长期”。所谓成长必然伴随着犯错与阵痛。
    　2007年由于喜洋洋品牌单一，合作的品牌遇到了不同的问题，几乎是那么一瞬间，公司就陷入了生死考验之中。
    　有一天，一个年轻的员工流着泪问张常贤：“我有什么错，为什么要开除我？”张常贤无言以对，鞠躬致歉。之后喜洋洋高管人员在一起吃饭，谈到这个事情，一个人哭了，所有人都嚎啕大哭。“员工们委屈，我尽力了为什么会变成这样，董事们委屈，为什么付出那么多还是这个结果。”
    　那一年近400人的喜洋洋公司一下子被迫裁掉了一半人。那种无能为力的感觉吞噬着所有喜洋洋的管理层。“钱赔了可以再赚，但感情不可以伤。那些离开的人跟着我们谈不上出生入死，但也接近。”被迫裁人这是最让他们无法释怀的地方。
    　喜洋洋倡导的是“全力以赴而不是尽力而为”。他们有着赌徒的偏执和置于死地而后生的勇气，从未给自己留丝毫的退路。在市场上但凡有一点机会，他们绝不放过。在运作品牌的过程中，郑州的网络被喜洋洋翻了个底朝天。张常贤向记者介绍了几个在郑州空前绝后的数字：“一，B类以上饭店600家以上；二，C类、B类之间的饭店4000家以上；三、400多人做一个品牌，酒店促销人员最高峰时接近300人；四、一个促销案，组织旅游，每天三辆大巴，持续了一周；五、一个方案下来，战略品牌一次性亏损230万。”
    　说起这些事情张常贤依然有些激动：“我们问心无愧，也没有什么值得炫耀的。喜洋洋是最有血性的公司。不作世故和市侩的商人，无论有没有钱，赚多少钱，公司规模大小，我们都有一些贵族气，有一些人文的东西，这也是‘喜洋洋’的性格。”
   
    上天是公平的
    　张常贤认同一句话“只有偏执狂才能成功。”他说赵建华的性格中有着偏执的成分，但是经历了2007年之后，他们没有力量继续按照以前的路径经营下去，他们开始思考未来，意识到了方向比方法更重要，选择比努力更重要。
    　“品牌的诞生在某种情况下不如品牌的再生，这就好比重新创品牌和将得癌症的品牌治好，得了癌症不用药马上死，用药只是维持。只能说我们在错误的时机，以错误的心态，选择一个错误的品牌。方向错了，执行力再好，也只能是越走越远。”
    　经历了2007年的动荡，经历了几近于覆灭的危机，激励喜洋洋从头再来的是四个字“证明自己”，“证明我们的团队还是很厉害的团队。”
    　2007年喜洋洋开始了与泸州老窖合作，在2007到2012“第二个五年”时期里，喜洋洋陆续建立了与茅台、五粮液、剑南春等名酒品牌的合作，公司每年都有百分之百的成长。对于这些在喜洋洋最困难的时候选择喜洋洋的品牌，他们的心中充满了更为深沉的感恩，所以在服务的时候恨不能用尽所有的力气，比厂家自己都更尽责。
    　“之后与这些名酒品牌开始合作都源自于一些机缘巧合。”对于第二个五年的发展过程张常贤就这样一句话带过。说是巧合，也正是因为前五年的付出被别人看在眼中，认可了他们。从长期来看，上天仍然是公平的，所有的付出在之后的时间里都会获得回报。
    事实证明，这些品牌的选择是正确的。喜洋洋感谢泸州老窖给了他们再赢一把、证明公司团队的机会，也感谢那些曾经给予他们极大信任的品牌。几年之后，喜洋洋交出了不错的成绩单。
    “我们始终坚持投资的心态，而非投机，三年、五年不够，我们用十年、八年去证明。目前合作的名酒厂，基本上都认为我们公司有长远的目标和规划，愿意深度合作授权。”
    　张常贤说，过去的五年更多是一种思考，是对理论的践行。“这么多年，我们比较高兴的事情就是设定并达到目标。赵总当时设立的目标，第一个五年成为郑州地区有名气的酒水经销商，我们做到了；第二个五年，第二次创业，成为河南省有名气的，小受尊重的贸易型企业，我们也做到了。”
    　与许多在上世纪90年代下海的成功的知识分子一样，喜洋洋的成功也具备了几个基本条件：一是有理想，如果没有理想将会沦为纯粹的商人；二是坚忍不拔，有理想并且会坚持；三是强大的学习力。
    　张常贤也分析了喜洋洋的比较竞争优势：“我们是一帮大学同学一起创业，志同道合。为人处世有一定商道哲学可遵循——敬业、执着、有事业心、有企图心、重视团队。”
    　如今，喜洋洋进入了第三个五年，他们正在做的是构建企业的核心竞争力，也是让企业可以真正健康持续发展的体制机制。

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