张常贤：血性喜洋洋(2)

    
    核心竞争力
    　进入第三个五年，喜洋洋开始寻找支撑企业未来发展的核心竞争力。
    　“品牌随时可以叫别人拿走；不要谈谁的渠道好，有强势的品牌就有强势的渠道；项目好，资本就会滚滚而来；要有自己的团队，但是团队有时间成本；只有能够不断复制的成功团队的体制、机制、制度，才能使企业立于不败之地。”
    　目前，喜洋洋正在筹备成立总公司，下设9家分公司，采用矩阵式的管理，让人力设备等资源在不同的产品服务之间灵活分配，使得组织能够适应不断变化的外界要求。“来几年公司的一个变化就是完成体制机制的变化，打破贸易型公司职业经理人的天花板，培养人才主人翁意识的体制机制是我们公司的核心竞争力。目前，我们努力做这个工作，也有这种胸怀和准备。”
    　总公司成立后，张常贤的角色发生了变化，他成为了总公司的人力资源部总监兼分公司总经理。通过体制机制变化，把年轻人推向前，保持公司的可持续发展。
    　“公司发展到现在要解决‘我要干’和‘要我干’的问题。让每个人把公司发展这件事当成自己的事来干。机制建立之后，人人都是主人，身份发生变化之后，生产力会大大提高。目前，赵总已经设计好了未来的路径，尽两年内我们将完成这个过程。”
    　这其中最重要的一点，就是培养多个分公司的总经理、经营性总裁，团队靠前、投资者向后，实现所有权和经营权的适度分离，把合适的人放到合适的位置。同时根据不同年龄段，从思考力、决策力、执行等方面考察每个年龄段适合干什么事情。采用木桶原理把中高层的的优势发挥到极致，弥补执行层的短板，合理化分工和协助。
    “喜欢做什么，适合做什么就到什么位置上去。拿我来说，我对人力资源这块有兴趣，比较擅长，未来我就做好这块的工作。”张常贤说。
    　除此之外，喜洋洋还在筹划商学院，“我们从做市场有一定的经验的人中挑选出某一个板块擅长的人，组成讲师团，对外部客户进行教育培训，做好服务，提高公司商业品牌、渠道品牌美誉度。”如今喜洋洋已经送了十几位中高层到清华大学、武汉大学等高校的总裁班学习。“我们要分批次不断组织中高级干部内训，将团队梯队建设建立起来。成立人力资源部，不是一个形而上的东西，我们在企业文化、团队建设方面请了非常专业的人过来，对员工进行福利待遇、主人翁意识、责任心、成长性等系统的规划培训。”
    　“第三个五年，是喜洋洋流程、程序、盈利模式、团队建设、体制机制等方面的一种变革落地。从产品的竞争战略上讲，首先，茅、五、剑、泸、汾更加踏实扎实合作，其次，引进一款战略性地产品牌。同时，葡萄酒也有一个新产品出现。渠道更丰满，尤其是公关品鉴团购这一块，继续践行一系列的理论，形成有特色的喜洋洋的公关品鉴团购。”
    　张常贤说：“有钱是富，受人尊重是贵。我们的理想是让公司成为有一部分钱，受人尊重，既富又贵的公司。”
   
    互相感动
    　回首这十多年的发展历程，张常贤感慨：“喜洋洋是拼出来的公司。”
    　一个喜洋洋的股东曾对张常贤说他很心疼公司的这些经营者，多少年来，每到9点的时候在路边能看到他们的灯还亮着。“一路走来尽管遭遇很多挫折、打击、失败、痛苦，但那种拼搏的精神一直感染着股东、员工和客户。”
    　张常贤还记得那个寒冷的冬天，公司在做一个品牌，大雪天所有的员工都在市场上铺货，赵建华就站在雪地里给大家开会，接连不断地开会。
    　喜洋洋公司有一位股东负责公司的品鉴会活动，喝酒喝到尿血的地步，坐在卫生间里马桶上手机都打不出去，他当时特别害怕自己死到那个房间。
    　有一次，喜洋洋做某一个品牌，厂商一起挂灯笼。业务员做销售，领导层陪着厂里人员挂灯笼，光经张常贤之手的灯笼就有四万个，爬上爬下，爬下爬上，不断重复这样枯燥的动作。当时是夏天，地表温度有4、50度，许多人晚上睡觉时都在流鼻血。一个客户看到挂灯笼的张常贤觉得有些面熟，后来发现是公司的老总，他说：“你们不成功，上天都不长眼。”
    后来许多喜洋洋的客户都说：“我们是你的分公司。”
    　多年之后，张常贤等人一直在说的仍是感谢，“非常感谢我们的股东在苦难时期对我们的支持，感谢那么多员工对我们的不离不弃，感谢我们的客户对我们的信任厚爱。”
    “曾经有一个姑娘，当时已经到另外一个厂家去，她说我很难过，每每下班的时候我看到你的灯亮着，我以为我还在这个公司，我卖别人的产品时我还想着我在卖我以前的产品。”这个员工也是当年被迫离开的那批人之一。
    　在今年的一个季度会上，一个喜洋洋的员工说了一句让所有人流泪的话：“你若对我不离不弃，我定对你生死相依。”
    　张常贤说，被迫裁员是他与赵建华等创业者们最痛苦的事情。在他们恢复元气后最重要的一件事就是把离开的人陆陆续续重新找回。这批人大规模地返回，变成喜洋洋第二次创业的中坚力量。
    　“对2007年离开公司的人，我们一直进行着情感和经济上补偿。当时是决策性错误，不是执行和方法的错误，责任在我们而不在员工。在管理上领导和员工要倒过来，领导应站在员工的立场上考虑问题，而员工应站在公司层面考虑问题，相互引导、包容、支持、忠诚、关爱，才会有较好的生产力和实现公司的可持续发展。”
    　喜洋洋这样理解忠诚：“离开公司只要不是品德原因，我们允许离开，也欢迎倦鸟归巢。所谓对团队忠诚的感觉，是在职时尽心尽力，离开时还能成为朋友。”
    　如今让张常贤等喜洋洋创业者告慰的是，曾经跟着他们的那些小孩子都已经结婚生子，买车买房，公司如今平均文章来源华夏酒报三个人有一辆车。
    　张常贤说，人生的第一个阶段看山是山，看水是水；第二个阶段，看山不是山，看水不是水；现在已经进入了第三个阶段。没钱的时候人性喜欢利，有利则想要名，然后期待名利双收。但是最高的境界是能看到名利之外的东西，那样才更长远。
    喜洋洋在与客户、员工互相感动的过程中，让大家都觉得“这是一个有文化、有感情的公司。”
   
    感性张常贤
    　充满血性的人往往是一个感性的人，张常贤常常怀疑自己是不是有些精神抑郁，每当看《动物世界》，看到杀戮血腥的时候，他就会掉眼泪。他说，每个员工的离开都带给他长时间的伤感。
    　他会想他们为什么离开，于是挽留再挽留，非常在意在一起工作共事的情分。这样感情不是男女间的情爱，而是血性男人的一种情义。这也是赵建华及其他股东身上的一种特质，他们敬业、有事业心、勤廉、肯吃亏、懂感恩，又有那种“感时花溅泪，恨别鸟惊心”的情绪。
    　如今，张常贤可以慢慢松一口气了。“五年时间我们又证明了一把，喜悦之意在于很多观念理论无论成功失败我们都践行过，情债也陆陆续续还得差不多了。我这个阶段的使命结束了。十年了一直拿着命战战兢兢，如履薄冰，像惊弓之鸟，也像紧绷的弦，似乎再拉一下就要断了。”
    　有人跟张常贤开玩笑说，刚过不惑之年，有能力香车美女，正是意气风发的时候，怎么看上去是一副老气横秋的样子？
    　“我的心里已是伤痕累累，长满了草。”对他而言，现在每年分再多钱，兴奋不过是片刻的事情。“最意气风发的年华里，你是那么悲壮地走过，现在还回得去吗？好比你曾经最中意的女人，跟你谈恋爱就要结婚的时候嫁给了别人。40岁你们再见面时，不过是一杯清茶，相顾无言这样的感觉。”
    　如今，张常贤他们最高兴的事情是目标达成，每年给员工发红包的时候，看着他们喜悦的脸，看着小孩子们在喜洋洋发展的过程中成家立业，心中说不出的温暖。
    　他们最自豪一件事就是喜洋洋经历了凤凰涅槃，浴火重生。“我们经历了河南经销商，尤其渠道经销商的宿命，伴随一个品牌的成长而成功，伴随这个品牌的衰落而失败，我们经历了这个过程，抗击打能力逐步完成。现在对待任何事情我们心中都满是敬畏。不以物喜，不以己悲，这也是磨炼所带来的结果。”
    　张常贤说，过去的事情要感谢一个朋友的指点，“眼睛向内多看自己的短处，去思考和检讨；眼睛向外多看别人的长处，去学习突破。”个人和团队，最大的敌人是自己，不要试图打败别人，要尽量完善你自己，不断成长。内向型思维是喜洋洋逐步走向成功，成为大商，走向超商最重要的部分，也是喜洋洋成长的最重要理念。
    十年多的时间，喜洋洋从两个只是带着朦胧的理想上路的年轻人开始，从工作、创业积累的几万元钱开始，已经成为中国酒类流通行业中十分具有竞争力的企业，年销售额也是曾经投入的几万倍。特别是在近期新的总公司成立之后，喜洋洋以新的面貌出现，伴随着新时代的发展继续演绎精彩。
    　“十年以后或许值得回忆，现在只是过程不是结果。”张常贤说。

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