刘中国：厉兵秣马剑指千亿(2)

    　2011年11月后，从一名分管营销的副总华丽转身为五粮液股份有限公司掌门人的刘中国，所考虑的问题已不单是市场问题了，他必须全盘思考，并且准确定位。

    　对于产能释放，刘中国当时的设想是，2012年五粮液的销售总体规划要达到17万千升左右；“十二五”规划末期要达到25万千升左右，力争突破30万千升。反映到销售额上，在2011年203亿元的基础上，2012年要达到270亿元～290亿元，力争“十二五”末超过600亿元。“如果不按这个规划如期实现，千亿目标就无法如期实现。”刘中国如是说。

    　怎样才能如期实现这个锁定的目标呢？刘中国说：“五粮液要建立像苏宁那样的渠道。”

    　不论是他在担任公司副总经理期间，还是担任股份公司董事长以来，刘中国对中国酒业销售市场、消费人群、产品价格、竞争对手等都进行了脚踏实地的调研。2012年4月，五粮液成立了以唐桥为组长，以刘中国为副组长的营销体制改革领导小组，锁定了未来营销改革将沿着优势资源集中使用、扩大营销队伍、清理品牌等三个思路进行推进。在内部的机构设置上，已形成五大板块：一是规划与战略，二是市场与营销，三是供应与生产，四是行政与服务，五是公关与传播，每个板块都有一个牵头的部门，实行责任制实现板块内部流程协调顺畅，快速响应市场变化。同时公司也在终端运作投入更多的资源，力图通过营销变革实现持续高增长。

    　2012年10月30日，五粮液集团与成都市双流县人民政府正式签署了《五粮液西南营销中心项目框架协议》，拟在双流区域内选址建设五粮液西南营销中心。《框架协议》的签订，标志着“中心+公司”的营销模式正式启动。

    　在刘中国的“蓝海计划”中，针对改革后的营销组织架构，刘中国表示会有一些销售组织进一步升级，形成更灵活、更快速应对市场变化的组织架构，不再是传统意义上的全国分八大片区，或者每个品牌有一个专门的管理制度，会有一些创新，包括授权方面。

    　从战略层面重构渠道上看，改革后五粮液的营销体制，不再是常规意义上的人海战术，对此，刘中国说：“我们会建立一种创新的、相对封闭的渠道，就像苏宁那样，我们会建立一些更加稳健的战略合作渠道，在这个渠道上，既能销售产品，又能带来品牌价值的不断提升。届时，会有一个超乎大家想象的网店布局，真正意义上实现打开市场的目的，而不是常规意义上的量的增长。”

升级华东决胜全国

    　2012年10月的巴黎，香榭丽舍大街两侧梧桐翠色掩映，雄伟壮丽的凯旋门令人肃然起敬，矗立在塞纳河边的巴黎圣母院充满着文艺复兴的气息，夜晚的埃菲尔铁塔晶莹璀璨，美轮美奂。巴黎时装周唯美盛放，聚集了世界顶级的品牌、设计师和明星，进行一场时尚的饕餮大餐。

    　与此同时，一项食品界的盛会，为这座浪漫的城市增添了生活的气息。2012年10月21日，法国国际食品博览会于此盛大开幕，吸引了全世界食品行业的目光。有着3000多年悠久历史的五粮液，面对洋酒的“进攻”，以及民族产业“走出中国”的需求，肩负起开拓国际市场的重任，在刘中国的带领下，携带着新品五粮液、1618五粮液、五粮液老酒、五粮液年份酒等高端五粮液酒产品；六和液、五粮春、五粮醇、尖庄、京酒等系列酒产品；仙林青梅果酒、仙林青梅实酒、仙林石榴酒等果酒产品现身法国国际食品博览会。醉美的五粮液香飘巴黎，获得越来越多的海外消费者青睐。

    　从法国巴黎凯旋归来后，刘中国就马不停蹄地做了两件事情：一是在福州召开了五粮醇经销商大会，二是召开五粮液四季度营销工作会。

    　刘中国心里再清楚不过了，升级华东营销中心，构建“中心+公司”的营销模式，不仅关系着五粮液决战华东、布局全国市场的成败问题，还关系着五粮液营销体制改革的成败问题。而四季度的营销能否如期实现，不仅关系到集团公司下达的年度目标能否按期完成，还关系到五粮液千亿目标能否有序推进。

    　2012年10月18日至21日，全国第87届秋季全国糖酒交易会在福建福州召开。刘中国利用商家集聚参会的契机，组织召开了以“着力提升品牌形象，抢抓市场发展机遇”为主题的全国五粮醇运营商营销工作推进会。在这个会上，刘中国第一次响亮地提出了“把五粮醇品牌打造成为中国中价位第一品牌”的战略定位，从而大大刺激了品牌运营商和经销商的神经，使之顿感兴奋、信心倍增。

    　与此同时，刘中国又在福州中庚喜来登大酒店召开了五粮液全国各品牌运营商、专卖店秋季工作会议。刘中国以其敏锐的市场洞察力，全面分析了2012年前9个月的繁杂形势后，吹响了“把握趋势、抢抓机遇、创新求进、再攀新高”的进军号角。他说：“渠道、品牌和资本运作三个维度的组合竞争继续改写着行业竞争格局。随着市场环境的不断变化、市场成熟度的不断提升，各酒类品牌在互相竞争和互相学习中营销模式和经营模式不断推陈出新，当今企业间的竞争，已不单单是产品之间的竞争，而是品牌价值与溢价能力的竞争，商业模式的竞争，企业运营管理实力的竞争，白酒生产优势规模与稀缺资源的竞争，人才聚集与有效配置的竞争。”

    　作为每一个包括品牌运营商、经销商在内的五粮液人，只有发扬“永争行业第一”的精神，才能取得决定性胜利。刘中国说，我们力行五粮液营销体制改革，在升级华东营销中心的基础上，新组建东北、西南、华北、华南等七大营销中心，并构建“中心+公司”的营销模式，就是进一步体现厂商共建共赢思想，将渠道、品牌和资本运作三个维度组合起来的颠覆性营销革命。

    　在被业界称为“颠覆性营销革命”后，五粮液的产品结构不再是以前的“1+9+8”了，而是正如刘中国自己所说的那样：“现在我们不提‘1+几’了，而是‘一个核心，全产业链延伸’。”

    　对“一个核心，全产业链延伸”的解读，刘中国是这样理解的：以主营业务为核心，以产业价值链、产业集群理念为指导，在壮大酒类产品的同时，补齐薄弱环节，加大对开展高新技术自主研发和应用项目的投入，整合科技资源、现代信息技术和生物工程技术，围绕主业，改造和提升传统产业，实现从传统酿酒到现代生物工程技术的产业升级，同时实现向节能环保资源、现代流通业等国内、国际重点发展领域的延伸。

    　在品牌体系打造上，刘中国说：“我们的核心思路是打造一块世界知名品牌——五粮液，打造几块全国知名品牌——六和液、五粮春、五粮醇、尖庄、永福酱酒等，打造多块区域强势品牌。但是，都涉及到每个品牌的战略重构问题。”
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