在酱酒行业中，从2000年以来，茅台的价格持续增长，茅台坚持控量涨价持续带动了过去10年白酒行业的增长。伴随着茅台的涨价，郎酒的跟进，大小酱酒厂商纷纷进入“接雨”的状态，原先价值几十元的酱香酒现在身价陡增，行业资本与人才也随之而来。
特别是最近两年，据说是茅台镇第三次“发酒疯”，这一次“发酒疯”能否持久，关键要看行业关键企业的价格能否稳住，尤其是茅台、红花郎的价格，这两个标杆酱酒产品的价格稳定并保持持续升值，将带来茅台镇乃至整个酱酒行业的持续稳定发展。
原则四：建设并保持渠道狭窄与稳定
高端产品的营销法则是持续增加品牌附加值，提高产品稀缺性。高端品类对应高端渠道，越是高端的产品，产品销售渠道越狭窄。酱酒品类的营销原则之一在确保价格持续稳定增长的同时，还要确保渠道的相对狭窄与稳定。因此在酱香的营销创新中，更应确保其营销渠道的稀缺性，目前的趋势是高端会所、专卖店日益增多。
笔者认为茅台未来必定也必然会走向奢侈化，茅台奢侈品的两个突出特点是，一是高价优质，二是渠道狭窄、不易获取。据悉，茅台在2015年之前要开设5000家直营店，其专卖直营的专有狭窄渠道某种程度上也确保了其渠道的稀有性，进而确保价格的可控性与品质保障。
酱酒五大主流营销模式
在四项基本原则之下的营销创新，是为了确保创新达到事半功倍的效果。酱酒行业还处于一个快速发展期，而其对应的消费者受众是一个比较高端的小群体。所以，酱酒企业要在充分理解白酒行业本质和对行业大势有清晰判断的前提下，结合“稀缺即价值”的特点，找到营销模式，获得快速发展。
根据当前的行业现状，总结下来酱酒行业比较主流的五种模式分别是：团购、定制、流通、专卖、金融。
大团购模式
所谓大团购模式是指定位高端的酱酒，由于定位群体属于高端官商阶层，这一消费群体的采购多呈现阶段性集中大宗采购的团购方式，同时在今年行业内“团购渠道”的挖掘之下，团购操作日趋标准化、组织化。因此，大团购模式是通过组织化的行为，将团购作为主要渠道进行推进，产品主要销售向机构、政府部门、事业单位、国企、企业主等单位。因此资源也向这些单位的核心决策人聚焦，属于传统的团购开发模式。
这一营销模式的操作关键点有：核心关键人的公关、客户拜访与管理能力、团购部门发育与组织化、市场资源的监控与管理。
定制化模式
不同于OEM的B2B模式，所谓定制模式是C2B模式，指由于酱酒的高附加值与稀缺性，某些消费者或消费者群体的个性化需求的满足具有充足的价格操作空间，同时近年来生产企业的生产能力与原料采购能力也逐渐能够满足小批量的生产条件。这种模式一般由经销商或者白酒经纪人来操作，通过自身对于消费者群体需求的了解，定制设计品牌、包材甚至酒质。
笔者的一位朋友就从事这一生意，据其介绍，在一个地级市场，通过他个人的关系定制出去的酒达300多万元。在酱酒产区的多数企业都通过这些白酒经纪人而获得了大量的生意资源。国台酒业在2009年开始建设的“名人珍藏酒窖”，其实也是这种定制化模式。
定制化模式目前的操作尚处于被动接受阶段，由于成本难以通过产量规模化而降低，很多企业仅仅作为附带渠道来经营。但是这种需求一旦被关注并创造性满足，未来对酱酒的影响将不可估量。如今智能手机、智能平板已经能够个性定制，同时后奢侈化时代就是个性定制时代，个性手包、定制服饰的价格远高于限量的奢侈品牌，此类市场需求如同泉涌，酱酒同样如此，在PC互联网向移动互联网过渡的社会背景下，类似服装手工定制、手机系统的“众包”模式结合电商、网络的力量，未来酱酒规模化个性定制将值得期待。
传统流通模式
目前大多数酱酒生产企业尚未找到合适自身品类的营销模式，自然而然沿用传统的层级批发代理模式。层层加价之后，产品价格难以管控，而且对于产品货物流向难以预测。管理的难度也非常大，目前酱酒企业普遍组织化能力较弱，对于全国化进程中的渠道管控能力不强。常常导致这一模式的实施为甩货模式，产品利润受损不说，也严重影响了品牌的可持续性提升。
这一模式操作关键是商业结构的搭建与渠道操作的系统专业化导入。总体来讲，除了茅台、郎酒之外，当前传统流通代理方式操作成功的酱酒企业不多，比较类全国化成功的也只有“赖茅”了。
专卖店模式
五粮液在两年前就宣称要建专卖店渠道，实现公司直营，而茅台的5000家直营店计划也引发行业对专卖店渠道的再度思考。在过去，专卖店一直是白酒行业非常特殊的渠道类型，专卖店“前店后院”的操作模式像极了美容、医疗行业的商业模式。专卖店店面价格树标杆、店外团购走销量的方式令这一渠道的操作难以系统化和标准化。
而品牌直营专卖店的导入将完全颠覆原先行业内个体专卖店的粗放操作模式。本质上直营店或酱酒专卖店的操作是以专卖店撬动商业资源，并通过专卖店的投入带动商业背后团购资源的聚合。精细化的店面管理及运营，茅台直营店的房地产化，一旦茅台、五粮液、华致酒行等连锁店、直营店系统构建完成，其他品牌的行业空间将会“突然”变得非常狭小。
这一模式的操作关键点是专卖店单店运营体系的精细化管理，考验的是企业全国化品牌提升能力与区域化资源的整合能力。
OEM或买断模式
酱酒企业往往为了缓解库存和资金压力，或多或少地进行一些品牌租赁和出售的行为，有的酱酒企业甚至以此为生。积极的一面是品牌买断能够激发渠道潜力，培育潜在的合作伙伴；消极的一面是品牌买断也导致品牌乱战，在主力品牌和产品不稳定的情况下，品牌买断是一种消耗企业品牌资产的行为。
OEM或买断模式的操作关键点是寻找并锁定优质的合作商业。这些经销商通过经营知名品牌的长期积累，有了相当资本（几千万元甚至上亿元）、成熟网络及丰富经验，且不愿仅仅为“他人做嫁衣裳”，有经营自有品牌的强烈愿望。
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