有所为有所不为
朱跃明的每一次“归零”都是一次冒险，而创新的背后本身就有冒险的存在，但是朱跃明却说，“我不是一个冒险的人。”
原来许多人眼中所谓的冒险，对于朱跃明来说只是看得更远而已。例如，当2009年商源提出做平台、做供应链时，许多企业还不知“供应链”为何物。现在来看，企业做“供应链”已经十分普遍了。朱跃明只是看清了行业发展的趋势。
“以前企业在某一点上做成功就算成功了，现在需要将整个产业链做成功才算成功。”所以，目前商源的核心价值是“商源不能跟经销商抢生意，不能跟厂家争利益，要做他们做不到的事情”。这也是商源要做“大商源，大平台，大服务，大整合”的初衷。朱跃明说以前的企业做的都是简单的商业，现在的商业很复杂，物流、渠道、品牌、人力等，每一块都是一个庞大系统的工程。比如一个好的信息平台，随便就要几百万元，建一个物流平台动不动就上亿元，这不是一个小企业能够完成的。
于是商源革新组织结构，建立完善的商流平台、物流平台、信息流平台和资金流平台，帮助上游厂家清晰梳理下游经销商，解决厂家在整个供应链中诸如配送、仓储等问题；为下游经销商提供产品解决方案、资金解决方案、物流解决方案、管理解决方案甚至是迷茫时的咨询服务等。“商源是一个服务品牌，它的价值在于提供供应链上的服务，这点上、下游都会喜欢。”
同样的道理，在商源的商业版图中有“楼兰”葡萄酒、有“老台门”黄酒，却没有白酒企业。朱跃明的解释是：“白酒企业很多本身就过剩，我认为我没有机会了。要做也只是做个性产品，一年生产三五百千升，不会跟厂家冲突。”而“楼兰”和“老台门”，商源也不是走的规模化生产之路，而是选择了高端精品之路。
这或许与朱跃明对酒的理解有关，“在我眼里，酒是一种艺术品，其次才是一种投资品。”
朱跃明平常的爱好就是看书，书是不同的看待世界的态度。在他的理解中，做企业就是不断平衡，打破一个平衡，重建另一个平衡，在平衡中把握“阴阳”，即做加法和做减法，他认为分钱比赚钱还难。
从佛学的角度，朱跃明又将企业的运营概括为“因、果、贪、嗔、痴”五个字。讲“因果”是要“种善因，结善缘，得善果”，做事的动机首先是“善”的；“贪”是加法，如果企业只会做加法不会做减法，那么就不会做乘法；“嗔”是不要太冲动；“痴”是不要太痴迷。“这个企业是你的吗？这个钱是你的吗？理解透这几个字，做好企业就不难了。”
朱跃明的选择与放弃，有所为有所不为，体现的是一种“舍得”智慧。如《佛遗教经·众生得度》中言，“自利利他，法皆具足。”用于商业十分得宜。
打造“共好”生态圈
商源组织再造之后，这两年终于可以放开手脚前进了，这时朱跃明的一些举动又让许多人困惑了。他先后在杭州开了三个会所，成立会所管理公司，同时在金华、乌鲁木齐布局。一些人开始猜测“难道商源要多元化发展了”？
这就如同起初许多人读不懂他为什么要成立商学院一样，好像商学院就是为了培训。其实“培训”只是商学院中很小的一块，朱跃明给了商学院十年时间让它走向社会，成为学校和企业之间的桥梁，成为知行合一的学习平台。
无论是商学院还是会所，一以贯之的都是商源的“大平台、大服务、大整合”的理念。商源要打造的是一个“共好”的生态圈，搭建一个经销商交流的平台，为整个行业服务。“未来行业之间的边际越来越模糊，并不是做酒就只是做酒，竞争已经从价值点延伸到价值链，但是一条链还不够，我们要做三条链、四条链，商源一直在探索创新。例如如何将瓷、茶、玉、家具里的中国文化与酒文化结合起来。”
朱跃明从未停止过思考。有人问他为什么在酒行业做了20多年，还保持着初始的激情？他的回答是他所肩负的企业使命和改变行业的愿望。
商源有两个使命，“一是用创新改变行业，探索出一条贸易企业做大的道路；二是成就一帮人，商源未来应该是造老板的地方。商源在行业想做一个领先者，一个创新标杆。”
如今朱跃明正在逐渐向后退，去解决商源文化的问题。“从人治到法制，是商源很大的飞跃，但光有制度没有文化是不行的。”
“商源在行业里面是走得最有危机感，也是最自信的企业。”站在企业的角度来讲，朱跃明认为一切才刚刚开始，“和其他行业相比，这个行业最大规模的也才几十个亿，跟上游企业相比也还是很小，更别说与其他行业相比。但是现在小并不代表未来小。”
回忆过去，朱跃明说，“此刻与20多年前骑着车子创业的感觉没有太大的不同，也不过如此。心有多大，舞台就有多大。看你的心胸是这个企业还是这个行业，看企业的定位和使命，同时还要看你的德行够不够。”
或许正是敢于舍弃的勇气，愿意吃亏的胸怀，永不止息的忧患，把握趋势的远见，成就了朱跃明的“大商源”格局。
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